di Geoffroy de Lestrange* |
Di trasformazione digitale si parla, molto, da diversi anni. Ma sono poche le aziende che sono riuscite ad avanzare nel cammino; la maggior parte è bloccata in qualche punto o ancora agli inizi del percorso. Se la trasformazione è essenziale, praticamente obbligatoria, per ogni azienda che voglia sopravvivere, perché avanzare è così difficile? La risposta è semplice: le aziende si concentrano sulle cose sbagliate.
È normale per le aziende pensare che il problema e la soluzione per la trasformazione digitale stiano nella tecnologia, dopo tutto è proprio la tecnologia alla base di tutti questi cambiamenti. Ma chi usa la tecnologia? Le aziende che vogliono trasformare digitalmente il proprio business devono sempre tenere presente chi ne subirà l’impatto: le persone.
Come rivela una recente ricerca di Idc, la cultura aziendale e le persone sono i principali ostacoli al cambiamento. Se le persone non abbracciano il progetto, difficilmente si andrà molto lontano. In quanto custodi della cultura aziendale, i responsabili delle Risorse Umane giocano un ruolo vitale nel superamento di questa barriera e devono lavorare a stretto contatto con l’IT e il management, senza farsi confinare in un angolo. Del resto la trasformazione digitale deve essere un’iniziativa che coinvolge l’intera azienda e non può avere successo se non attingendo alle competenze e alle esperienze dei diversi dipartimenti.
L’atteggiamento giusto
Le persone non amano i cambiamenti, siamo esseri abitudinari e non è facile far accettare gli stravolgimenti associati alla trasformazione digitale. Per quanto le persone possano desiderare che l’azienda abbia successo e cresca, in fondo saranno sempre preoccupate degli effetti su se stesse. Bisogna dimostrare e comunicare quali saranno i benefici. Ed è qui che entrano in gioco gli HR, agendo come “Ambassador”, evidenziando ciò che i cambiamenti offriranno loro in termini di crescita e sviluppo, e allineando l’azienda con gli individui. Obiettivo finale è instillare il desiderio di cambiare e creare una cultura dell’innovazione.
Ma ciò richiede tempo. Bisogna partire con la creazione di un certo numero di “Digital Champion”, gli apripista, quelli che convinceranno gli altri a salire a bordo. Idealmente saranno le persone che già sono in posizioni da cui possono influenzare gli altri, tipicamente la C-Suite, ma spesso sono anche le più difficili da convincere. In fondo a loro ciò che più interessa si riduce a una cosa: denaro. Per cui, per vincere le resistenze dei top manager, le HR devono parlare con l’IT per capire come la digitalizzazione potrà ridurre i costi, aumentare la produttività e far crescere il fatturato. L’esempio dei leader aiuterà gli altri ad accodarsi.
Le giuste competenze
Il supporto del personale è solo il primo passo, gli ostacoli non sono finiti. Non ci si può aspettare che i dipendenti sostengano l’iniziativa all’infinito e che la trasformazione proceda sui giusti binari se le persone non sono adeguatamente preparate ed equipaggiate. Ancora una volta, IT e HR devono collaborare.
L’IT si occupa dei nuovi sistemi, processi e tecnologie da implementare, ma le HR devono capire cosa sta succedendo. Per cominciare, le HR potrebbero offrire immediatamente una formazione per i dipendenti che dovranno usare i nuovi sistemi nel loro lavoro quotidiano, ma ricordando che digitalizzazione significa soprattutto che nel lavoro saranno necessarie molte nuove e differenziate competenze.
Le HR devono essere in grado di colmare questi vuoti di conoscenza e competenza, non solo oggi ma anche in futuro. Sia aiutando il personale esistente ad aggiornare le proprie competenze, sia incoraggiando la mobilità interna per trasferire in nuove aree le competenze richieste. Non lo sappiamo, ma potrebbe esserci qualcuno nel marketing bravissimo nella programmazione.
Se infine la richiesta è troppo pesante o urgente, le HR potrebbero rivolgersi a talenti esterni. In tutto questo percorso, le HR non devono smettere di dialogare con l’IT per comprendere quali siano realmente i bisogni. Dopotutto la maggiore richiesta di talenti verrà probabilmente proprio dall’IT.
Per ultimi, gli strumenti
Come già accennato, nella trasformazione digitale la tecnologia è cruciale, ma esattamente come le persone devono essere quelle giuste, anche la tecnologia deve essere quella giusta. Quando si tratta di digitalizzare un business, il primo obiettivo è in genere l’automazione della produzione o dei processi di vendita, con l’implementazione di un Crm o di una piattaforma di Sales Enablement. Ma il modo in cui gestiamo i dipendenti è importante tanto quanto il modo in cui gestiamo e trattiamo i clienti (i dipendenti sono i nostri clienti interni) e, come mostrato, farlo bene è fondamentale per il successo di un progetto di trasformazione digitale.
L’intero business dovrà essere digitalizzato, senza dimenticare le HR. Avendo chiarito quanto è importante per il personale apprendere nuove competenze, ad esempio, come è possibile usare la tecnologia per offrire a un maggior numero di dipendenti un facile accesso a formazione e apprendimento? È anche necessario tenere traccia dello sviluppo delle persone, monitorare dove sono – e soprattutto dove probabilmente saranno – i gap, ai fini di un’efficace pianificazione delle successioni. Finora le HR dovevano raccogliere le informazioni dall’IT, ma questo esempio mostra come la relazione debba essere di mutua collaborazione: le HR delineano all’IT i propri bisogni tecnologici per fare in modo che l’IT implementi la tecnologia idonea a fare in modo che i dipendenti siano in grado di collaborare al progredire del processo di digitalizzazione.
Il cambiamento avverrà in modo migliorativo solo se le persone ci credono. Per questo motivo, devono disporre del supporto e degli strumenti per avanzare nel percorso e ciò è possibile se HR e IT collaborano. Solo allora sarà possibile spazzare via gli ostacoli che si frappongono alla trasformazione digitale.
* Geoffroy de Lestrange è Product Marketing & Communication Director per l’area Emea
di Cornerstone OnDemand.
