Non sempre accolto con lo stesso entusiasmo da lavoratori e imprese, e non sempre davvero “smart”, perché, come ha detto Mariano Corso, Responsabile Scientifico degli Osservatori Smart Working e Cloud Transformation del Politecnico di Milano, si è trattato “di una sperimentazione estrema e forzata di lavoro da remoto”, lo Smart Working è il leit motiv di questi mesi segnati dalla pandemia.
Del resto, il fatto che se ne sia parlato così tanto solo a tre anni di distanza dall’entrata in vigore della normativa che lo disciplina, la Legge 81 del 2017, e che lo si sia fatto per necessità, perché nella situazione di emergenza sanitaria è stato un percorso obbligato per assicurare la continuità operativa di molte aziende, dimostra anche la distanza che intercorre tra la teoria del quadro normativo e la pratica dell’adozione di uno strumento destinato a rivoluzionare i paradigmi sui quali si basa il rapporto di lavoro subordinato nel nostro Paese.
Ai sensi del Decreto Rilancio, convertito in legge lo scorso 16 luglio, il settore pubblico può avvalersi della disciplina semplificata del lavoro agile fino al 31 dicembre 2020, mentre per i dipendenti del settore privato, con la fine dello stato di emergenza, ad oggi fissata al 15 ottobre, sarà in vigore la normativa di riferimento, la Legge 81/2017, che prevede per il lavoro agile la sottoscrizione di accordi individuali con i lavoratori e obblighi di informativa per le aziende.
Tutto tornerà come prima del Covid, quindi? O qualcosa è davvero cambiato nel modo di concepire il lavoro subordinato?
Il lato positivo
Come Mariano Corso, anche Ivana Pais, Professore associato di Sociologia Economica presso l’Università Cattolica di Milano, mette in guardia dal considerare Smart Working quello che abbiamo visto adottare durante l’emergenza Covid da circa 8 milioni di italiani:
“Il lavoro non può essere detto agile quando si svolge in un contesto che vede collassare le diverse sfere sociali della nostra vita in uno stesso spazio. Abbiamo assistito a un lavoro appartato, forzatamente trasferito nelle nostre case, senza avere il tempo di ripensare l’organizzazione degli spazi che, non sempre, erano adeguati. Le indagini che abbiamo svolto sulle famiglie con figli sotto i sei anni ci hanno restituito l’immagine di smart worker in difficoltà in assenza di supporti esterni per la cura dei più piccoli. E, se abbiamo constatato da un lato che nelle generazioni più giovani la divisione del lavoro domestico tra uomo e donna è più equa rispetto a quelle precedenti, abbiamo avuto evidenza che, in generale, il carico del lavoro di cura è caduto pesantemente sulle donne, compromettendo, in alcuni casi, la loro stessa produttività professionale”.
Eppure, nonostante il quadro a tinte fosche, Pais sostiene che non sia stata, nella percezione stessa della maggior parte dei lavoratori, un’esperienza catastrofica: “Sebbene sia stato uno Smart Working non così smart, perché attuato in condizioni di emergenza, se ne sono comunque comprese le potenzialità dalle quali partire per riorganizzare, in meglio, le modalità di lavoro. La richiesta di lavoro agile, da parte sia dei lavoratori sia delle aziende, crescerà e non arriverà più solo dalle don- ne, che sono state in un certo modo precorritrici di questa cultura contemporanea del lavoro”.
Uno Smart Working attuato consapevolmente, studiato insieme a una riorganizzazione efficiente dei tempi e dei modi di lavorare ha ricadute positive anche sul territorio e su chi non può adottare per vari motivi il lavoro agile. Dice ancora Pais: “Si genera un risparmio di risorse il cui valore può essere ridistribuito tra i membri della comunità: pensiamo alla riduzione del traffico, che va a vantaggio di chi invece deve recarsi sul luogo di lavoro tutti i giorni, o a quegli spazi negli uffici che vengono liberati e che possono essere adibiti ad altro o, ancora, a spazi di coworking di prossimità, che potrebbero far rivivere quartieri e zone periferiche”.
Smetto quando voglio?
C’è anche chi segnala come lo Smart Working ai tempi del Covid sia stato uno “stress test” dal quale gli imprenditori più attenti trarranno beneficio in modo virtuoso, creando una giusta alternanza tra lavoro in presenza e lavoro da remoto: è Enzo De Fusco, consulente del lavoro e titolare dello studio De Fusco & Partners, che già ha ricevuto le prime richieste di consulenza da parte di aziende intenzionate a rivedere la loro organizzazione del lavoro.
“Molte realtà si sono rese conto ad esempio che avere spazi da 3.000 mq non ha più senso”, dice De Fusco, secondo il quale il punto centrale del dibattito sullo Smart Working è il diritto alla disconnessione. “Quando la giornata è organizzata in un modo tradizionale, con una fascia oraria dedicata al lavoro, supponiamo dalle 8 alle 17, e il resto del tempo ad altri interessi o impegni, abbiamo dal punto di vista mentale un determinato ordine. Quando invece questi momenti si fondono e scorrono entrambi nella propria abitazione, come è successo nelle settimane di lockdown, l’assenza di un distacco tra i due può sfociare nella sensazione di overjob. Tuttavia, occorre capire se si tratta di una sensazione sostanziale, perché effettivamente si lavora di più, o di una percezione, nel senso che in una fascia oraria più ampia si lavorano però le stesse ore che si lavorerebbero in ufficio”.
Le dimensioni di luogo e tempo, quindi, nel lavoro agi- le assumono altri significati: quello che conta, ora, è il risultato. Ed è proprio l’orientamento al risultato l’elemento che ribalta il paradigma tradizionale sul quale è concepito il lavoro subordinato e sulla cui base il dato- re di lavoro esercita sul lavoratore un legittimo controllo. Per questo, in un contesto di Smart Working, per evitare possibili contenziosi, è importante concordare nell’accordo individuale le reciproche aspettative e i reciproci diritti, includendo quello, appunto, alla disconnessione.
Servono regole chiare per procedere senza intoppi verso uno Smart Working efficiente, ma accanto agli aspetti giuridici c’è una questione di fondo che a De Fusco non sfugge: “Lo Smart Working è certamente un’opportunità da cogliere, purché nelle relazioni di lavoro non vada perso del tutto il rapporto umano: sensazioni e contatti vengono inevitabilmente meno con il lavoro da remoto e, alla lunga, questa carenza può compromettere, oltre al benessere dei lavoratori, la loro stessa produttività”.
