L’ABC per “ri-formare” la PA

di Elio Borgonovi* |

A come accesso, B come buona amministrazione, C come capitale umano. Renato Brunetta ha sintetizzato così i tre interventi più significativi messi in atto da quando è stato nominato Ministro per la Pubblica Amministrazione. Quella della PA è una galassia composta da 32 mila singoli enti: non un monolite, ma un universo ricco e variegato. Una risorsa da valorizzare che può contribuire in modo determinante a far crescere il Paese.

Per iniziare, quali sono i tre interventi più significativi da quando è stato nominato Ministro per la Pubblica Amministrazione?

Li ho sintetizzati nelle prime tre lettere dell’alfabeto: A come accesso, B come buona amministrazione, C come capitale umano. Tutto prodromico alla D di digitalizzazione. Alla voce “accesso” abbiamo sbloccato, digitalizzato e velocizzato i concorsi pubblici, che oggi non durano più fino a quattro anni, ma cento giorni. Abbiamo introdotto procedure rapide per reclutare il personale necessario all’attuazione del Pnrr. E abbiamo realizzato in pochi mesi un portale, inPA, che è il LinkedIn della Pubblica Amministrazione, con 6 milioni di profili registrati e la possibilità di estendere le ricerche ai 16 milioni di iscritti a LinkedIn Italia. Un’innovazione talmente dirompente da meritarsi il Premio Agenda Digitale 2021 dell’Osservatorio del Politecnico di Milano.

Da maggio a dicembre sono state sbloccate e messe a concorso 45mila posizioni, a cui si aggiungono quasi 10mila nuovi ingressi per il Pnrr. Nel 2022 prevediamo 100mila assunzioni a tempo indeterminato e decine di migliaia legate al Piano. Puntiamo a rendere la PA attrattiva per i giovani e i professionisti. Per la “buona amministrazione”, i decreti 77/2021 e 152/2021, che hanno eliminato i colli di bottiglia che avrebbero rallentato la realizzazione dei progetti del Pnrr. Hanno anche introdotto semplificazioni in molti settori chiave: ambiente, urbanistica, appalti, banda ultralarga.

Con il primo decreto sono stati dimezzati i tempi delle valutazioni ambientali, ridotte di oltre la metà le attese per le autorizzazioni per la banda ultralarga, sbloccato il superbonus 110% con la predisposizione di un modulo Cila (Comunicazione di inizio lavori asseverata), accelerati gli appalti (anche impedendo a eventuali ricorsi al Tar di bloccare le opere previste dal Pnrr), rafforzati il silenzio assenso e i poteri sostitutivi. Con il secondo decreto sono state previste ulteriori semplificazioni per la digitalizzazione dei servizi delle amministrazioni pubbliche, con particolare riferimento all’Anagrafe Nazionale della Popolazione Residente. Alla voce “capitale umano”, abbiamo avviato il più grande piano di formazione per tutti i 3,2 milioni di dipendenti pubblici mai realizzato nella storia repubblicana: “Ri-formare la PA. Persone qualificate per qualificare il Paese”. Un programma che grazie ad accordi con oltre 70 Università sul territorio consente ai lavoratori della PA l’accesso a condizioni agevolate all’istruzione terziaria e che potenzia le competenze digitali.

Qual è il prototipo di dirigente pubblico che serve all’amministrazione pubblica italiana? Quali conoscenze, competenze, atteggiamenti e comportamenti dovrebbe avere?

La nostra Pubblica Amministrazione non è un monolite, ma un mondo ricco e variegato composto da 32 mila singoli enti: non credo si possa parlare di un unico “prototipo”. Alcune caratteristiche trasversali devono accomunare tutti i dirigenti pubblici. La prima è la capacità di leggere e gestire la complessità, senza lasciarsene travolgere. Le amministrazioni pubbliche sono organizzazioni complesse per numero di addetti, volumi di risorse assegnate, numero di utenti o cittadini serviti. Non sono così numerose nel privato realtà di questa complessità, soprattutto nel panorama italiano fatto di piccole e medie imprese.

La seconda qualità del dirigente ideale è la leadership, visto che le amministrazioni pubbliche hanno come principale fattore produttivo il lavoro. Il capitale umano va gestito, nel piccolo Comune come nel grande ministero. La terza caratteristica è l’etica, lo spirito di servizio. Chi pensava di risolvere il problema dell’etica inserendo per legge mille regole e vincoli, come è accaduto nel settore degli appalti, non ha fatto altro che appesantire il fardello burocratico nei nostri enti, portando, di fatto, alla paralisi. Noi vogliamo dirigenti che si assumano le loro responsabilità.

La valutazione delle performance è da sempre una delle sue priorità. Com’è cambiato il suo modo di vedere questo problema dopo il Decreto 150 del 2009 identificato anche con il suo nome?

La valutazione della performance resta una priorità e la linea di riforma attuale è in continuità con quella di allora. Stiamo lavorando a una sorta di “fase due”. Anche perché ora ho le risorse per fare quello che allora, complice la crisi economico-finanziaria e i vincoli che ne sono seguiti, non si poteva fare. La principale differenza si chiama Pnrr: possiamo investire in formazione, cosa che allora non si poteva fare. Abbiamo ripreso il filo dove lo avevamo lasciato nel 2009, ripartendo dal lavoro degli enti nei 12 anni di applicazione del Dlgs 150.

Prima del 2009 nessuno valutava niente. In questo decennio si sono compiuti dei passi avanti grazie a quella riforma e ormai la misura delle performance è entrata nel lessico e nella pratica delle amministrazioni. Si sono succeduti diversi ministri dopo di me, ma nessuno ha modificato l’impianto della mia riforma sulle performance. Ma la riforma non è conclusa. Dobbiamo chiederci cosa valutiamo, occorre imparare a costruire la valutazione sugli impatti esterni, su come cambia la vita delle famiglie e delle imprese grazie all’azione dell’amministrazione pubblica. Nel Pnrr l’abbiamo chiamata outcome-based performance, che poi è la stessa logica con cui Bruxelles valuta noi nell’ambito del Pnrr. Ma non basta redigere il piano della performance se poi tutti gli altri strumenti di programmazione e di organizzazione non sono integrati. Soprattutto ora, ad assunzioni ripartite, è fondamentale che le strategie di gestione siano coerenti con gli obiettivi di performance.

Molti, se non tutti i Ministri della Funzione pubblica, si sono cimentati con il tema della semplificazione. Ritiene che ora sia finalmente giunto il momento?

Ora o mai più. Il Pnrr prevede la semplificazione di 600 procedure amministrative complesse entro il 2026 con l’obiettivo di arrivare a un catalogo uniforme, con piena validità giuridica su tutto il territorio nazionale. Dall’ambiente all’edilizia, dall’energia al sociale, con interventi mirati alle fasce più fragili, a cominciare dai disabili: dobbiamo eliminare le autorizzazioni non necessarie, le duplicazioni, gli appesantimenti e, soprattutto, le vessazioni. Saranno rafforzate anche la customer satisfaction e la valutazione della performance. Erano i miei obiettivi già nel 2009, come la total disclosure e la tracciabilità dei procedimenti, con la responsabilizzazione massima dei dirigenti. Semplificare vuol dire garantire trasparenza e misurare la soddisfazione di cittadini e imprese.

Come si immagina un percorso di formazione di un dirigente pubblico, sia propedeutico all’entrata, sia secondo il modello di life long learning?

Non me la sto solo immaginando. Per la prima volta questo Governo sta finanziando la formazione con un piano che, semplicemente, non ha eguali nella storia della Pubblica Amministrazione italiana. Il nostro corso-concorso della Sna è aperto a tutte le discipline. Sempre più la Pubblica Amministrazione ha bisogno non solo di giuristi, ma di economisti, ingegneri, informatici, statistici, project manager e molti altri profili, anche per i ruoli dirigenziali.

L’innovazione fondamentale è che i concorsi per l’accesso alla dirigenza non sono più nozionistici, ma basati sulle competenze acquisite. Anche la formazione non può essere nozionistica, ma applicativa e legata al saper fare. Lo stesso vale per i passaggi dalla prima alla seconda fascia e per la mobilità della dirigenza tra enti che abbiamo liberalizzato. Queste modifiche mettono la dirigenza nella posizione di giocarsi il percorso di carriera. Focalizzando meglio il proprio profilo e acquisendo competenze sempre più riconoscibili e spendibili. Nella rinnovata Sna troveranno un ambiente adatto per rispondere a queste esigenze formative.

Quale collaborazione si aspetta dal mondo della formazione manageriale rappresentato da Asfor e Apaform, le associazioni che riuniscono scuole di management, corporate academy e singoli professionisti della formazione manageriale?

La formazione manageriale è fondamentale anche per la dirigenza pubblica. Specie in questa fase, in cui occorre che siano ben gestiti i 235 miliardi di euro del Pnrr, tra fondi europei e fondi aggiuntivi nazionali. Il più grande piano di investimenti pubblici che il nostro Paese abbia mai conosciuto. Il lavoro dei soci di Apaform presso gli enti pubblici è certamente fondamentale. Del lavoro svolto da Asfor negli anni ho grande considerazione, soprattutto in riferimento al sistema di accreditamento. Penso che sia un’esperienza da tenere in gran conto anche per la formazione nella PA.

* Elio Borgonovi è Presidente di Apaform, Associazione Professionale Asfor dei Formatori di Management.