“Una realtà italiana in una dimensione internazionale”: è Birra Peroni, nata nel 1846 a Vigevano in provincia di Pavia e oggi parte del Gruppo Asahi, presente sul territorio nazionale con tre stabilimenti a Roma, Bari e Padova e una malteria a Pomezia. Il tutto per una produzione annua complessiva di oltre 7 milioni di ettolitri di birra, dei quali 2 milioni dedicati all’export. Così, questo marchio così legato alla più storica italianità, si è trasformato decennio dopo decennio in una solida realtà fatta di 750 dipendenti e una filiera di 1.500 aziende agricole italiane.
Di cambiamenti, un’azienda così “anziana”, ne ha certamente vissuti molti. Ma gli ultimi due anni – e le tendenze della nuova normalità lavorativa e sociale – hanno rappresentato una sfida senza precedenti anche per i manager più preparati. Impossibile vincerla senza il giusto focus sul capitale umano, nelle sue complessità e nel suo valore: lo sa bene Gianluca Di Gioia, HR Director di Birra Peroni, arrivato a luglio 2021 e impegnato in un importante percorso di innovazione dei modelli aziendali in ottica di lavoro flessibile, benessere e formazione.
L’ambito delle Risorse Umane è sempre più sfidante, a maggior ragione in una realtà internazionale come Birra Peroni. Quali competenze professionali e caratteristiche personali deve avere chi sceglie questo percorso?
Le competenze tecniche sono chiaramente importanti, in primis la capacità di conoscere il business di riferimento per comprenderne tutti i fenomeni, anche dal punto di vista finanziario. Bisogna anche conoscere le dinamiche relazionali e di comportamento delle persone, acquisendo conoscenze anche nel campo delle neuroscienze. In ambito organizzativo, serve poi comprendere e saper gestire i flussi di lavoro e le risorse che ne fanno parte. Quanto alle caratteristiche personali, chi fa il nostro mestiere deve essere un “connettore”, un costruttore di ponti capace di tenere insieme tante menti e tante esigenze diverse per trovare le condizioni operative ottimali. Ritengo importante anche essere molto curiosi, andare oltre le apparenze e dimostrare grande adattabilità al cambiamento e all’incertezza.
Cosa pensa del ruolo odierno dell’HR manager? Possiamo parlare di una trasformazione verso l’attività strategica di abilitatore del cambiamento?
Ho iniziato questo lavoro 20 anni fa e all’epoca la nostra figura era più tradizionale. La sua evoluzione coinvolge soprattutto la capacità “politica” di leggere il cambiamento e le dinamiche sociali e di saperli conseguentemente gestire in contesti molto articolati. Un altro passaggio chiave risiede nel nuovo ruolo di Strategic Business Partner. Un manager che si siede a fianco dei colleghi, condividendo territori e rapporti strategici per l’azienda.
Ma il direttore HR oggi è anche focalizzato sulla cultura, insieme al leadership team è custode dei valori dell’azienda e aiuta a proteggerli e a implementarli verso nuovi orizzonti. Ultimo tassello, a me molto caro, l’approccio in stile coaching. Ovvero l’HR manager non dice “cosa e come fare le cose”, ma aiuta le persone, a partire dai manager, a trovare le soluzioni e le decisioni giuste. Nel mio percorso di certificazione in Executive Coaching ho imparato anzitutto a conoscere me stesso, per trasferire poi una maggiore consapevolezza alle persone con cui lavoro. Credo che questo possa aiutare la nostra professione, stimolando il pensiero e portando i collaboratori a prendere decisioni consapevoli.
Pensando alle transizioni innescate dalla pandemia, Birra Peroni ha implementato una specifica politica di Flexible Working. Come avete maturato la decisione? In cosa consiste il programma?
L’iniziativa è nata dal contesto pandemico – acceleratore di tanti fattori di cambiamento – come risposta reattiva a una situazione contingente. Abbiamo attivato survey praticamente ogni mese per capire il sentiment dell’organizzazione. Proprio ascoltando le persone abbiamo capito che l’approccio flessibile era una strada obbligata. Dalla fase emergenziale al new normal, abbiamo lavorato all’interpretazione della flessibilità, avviando nel frattempo un grande intervento di ristrutturazione dei nostri uffici, inaugurati lo scorso maggio.
La nostra “fase 2”, quindi, è fatta di nuovi spazi, pensati come luoghi dove le persone si interconnettono e creano valore, ma capaci di coniugare efficacemente le esigenze personali di chi li vive. In concreto, il nostro “flexible working” si basa sull’idea di eliminare le rigidità anche nell’approccio del 50% a livello mensile. Ciò significa che ognuno può decidere sul mese in quali giornate lavorare in ufficio, accordandosi con il proprio team. Abbiamo anche facilitato l’accesso allo smart working per alcune categorie di persone, quali i soggetti fragili e i genitori con figli piccoli, superando quanto già previsto dalla normativa. Massima autonomia anche nelle timbrature, oggi ritenute solo uno strumento per garantire la sicurezza negli edifici, non per controllare gli orari di lavoro. Abbiamo deciso di responsabilizzare l’individuo e valorizzarne il contributo, assecondando abitudini già consolidate nel periodo pandemico.
Quali sono invece i progetti attivi in tema di welfare aziendale?
Insieme ai programmi tradizionali, come i servizi convenzionati e le assicurazioni mediche e sanitarie per i lavoratori delle sedi di Bari, Padova, Milano e Roma, negli ultimi anni puntiamo maggiormente su benessere e flessibilità. Importante, in questo contesto, la volontà di supportare anche la salute mentale dei dipendenti. In collaborazione con il Gruppo Asahi, abbiamo lanciato in tutta Europa un servizio di counselling e ascolto h24, a disposizione di tutti i dipendenti a tutti i livelli.
Diversity & Inclusion: quanto ritiene importante creare una cultura lavorativo dell’integrazione e della parità di genere?
Viviamo un periodo di grandi investimenti nell’inclusione. Sempre con il Gruppo Asahi abbiamo lanciato la campagna globale “Shine as you are”, ovvero “porta la tua unicità in azienda”. A inizio anno è arrivata anche in Italia e sta funzionando, perché si sposa con la nostra idea di creare connessioni di valore, di includere colleghi, stakeholder, clienti e fornitori in una visione sistemica.
In modo del tutto spontaneo ha anche preso vita un Erg (Employee Resource Group) di circa 20 colleghe, che mira ad aumentare la consapevolezza sulla diversità di genere. Inoltre, da anni siamo partner dell’associazione italiana Valore D e del Network Lead a livello internazionale. Infine, Birra Peroni collabora anche con l’associazione Parks – Liberi e Uguali sul focus molto sfidante dell’orientamento sessuale e dell’identità di genere.
Il mismatch tra domanda e offerta di lavoro preoccupa le aziende. Vi risulta difficile trovare e trattenere i talenti? Quali strumenti di recruitment utilizzate maggiormente e quali sono le competenze più ricercate in Birra Peroni?
Fortunatamente non assistiamo al fenomeno delle grandi dimissioni, almeno guardando i dati, ma non abbassiamo la guardia. Resta fissa la promessa di creare un ambiente inclusivo, che mette al centro il benessere fisco e psicologico delle persone. Ma il nostro modello va anche raccontato ai potenziali talenti: per questo abbiamo riattivato i career days per università e business school. Usiamo anche Linkedin, dove è partita la campagna “Birra Peroni the place to Beer”, che gioca su italianità e internazionalità.
Altrettanto importante porre l’attenzione sui colleghi operai, migliorando le condizioni di lavoro negli ambienti di produzione dove, per ovvie ragioni, è difficile applicare il flexible working. Tra i profili chiave di Birra Peroni rientrano gli operatori dei reparti produttivi e i key account sui punti vendita. In generale, cerchiamo persone in grado di lavorare in ambienti internazionali, il che non significa semplicemente conoscere l’inglese.
Fate ricorso a strumenti di politiche attive, come tirocinio o apprendistato, e a collaborazioni con il mondo educativo per l’inserimento di giovani in azienda?
Siamo costantemente in contatto con scuole di formazione, università e business school su tutto il territorio. Con loro sviluppiamo progetti formativi, workshop, testimonianze e business game, conoscendo in questo modo potenziali candidati. Il processo di inserimento è graduale, in alcuni casi parte dalle esperienze formative, come tirocinio o apprendistato, ed è soggetto a varie fasi di valutazione, ma è sempre finalizzato alla crescita professionale e alla valorizzazione del talento.
Prestiamo particolare attenzione al processo di on-boarding, con un percorso mirato a facilitare la conoscenza delle persone, del business e dell’organizzazione affiancando al nuovo collega un “buddy” che ne facilita l’ingresso.
Sul grande tema della formazione dei dipendenti, avete attivato percorsi dedicati?
La formazione rappresenta per Birra Peroni una leva di sviluppo fondamentale. Uno strumento per agire sul cambiamento e per favorire l’evoluzione dell’azienda. Proprio per supportare la cultura dell’apprendimento continuo, abbiamo avviato la Birra Peroni Learning Academy. Un servizio di formazione e informazione agile, personalizzato, facilmente fruibile, che permette a tutti i colleghi di continuare a crescere. L’Academy copre diverse aree che vanno dall’on-boarding dei nuovi assunti alla conoscenza del prodotto, fino ai percorsi manageriali per la gestione e l’engagement del team.
Abbiamo un pool di trainer interni e facciamo ricorso anche a docenti esterni, per alimentare la proposta con idee nuove. A supporto, un processo di monitoraggio rigoroso e di ascolto costante dei feedback, in modo da poter intervenire in maniera immediata quando sono necessari aggiustamenti e modifiche. Recente anche l’attivazione di una piattaforma di e-learning con contenuti diversificati, a disposizione di tutte le persone, in qualunque momento, sia nei nostri uffici sia nelle sedi produttive.
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Chi è Gianluca Di Gioia
