Dentro il cambiamento, con intelligenza cognitiva ed emotiva

di Maria Cecilia Chiappani |

Nei momenti di profonda discontinuità, il responsabile delle risorse umane deve anzitutto comprendere origine ed evoluzione del cambiamento.

Diventare artigiano, architetto e ingegnere di progettazione e costruzione di nuovi ecosistemi integrati tra impresa e società civile, tra formazione e tecnologia, tra pensiero e pratica manageriale. Evitando, in particolare, di rifugiarsi o di appiattirsi sulle percezioni o sui luoghi comuni del pensiero con i quali vengono narrati oggi i grandi trend del mondo del lavoro – come la “great resignation”, il “quiet hiring” o il “quiet quitting”. Soprattutto, gli HR manager non possono più basare le attività di ricerca, selezione e gestione delle persone sulla sola intelligenza cognitiva.

Il mondo è cambiato, in alcuni settori più che in altri, ma andare oltre le innegabili evidenze ereditate dalla pandemia è un esercizio che affrontiamo volentieri. Grazie agli stimoli, mai banali, di una figura come Giorgio Colombo, da oltre trent’anni nell’universo della gestione del personale, attualmente Executive Vice President Human Resources, Ict del gruppo Edison e vicepresidente vicario di Asfor, l’Associazione Italiana per la Formazione Manageriale.

Gestire le risorse umane in un ambiente multinazionale, in un periodo di forte cambiamento e in un settore “esposto” come l’energia. Qual è la principale sfida?

Per anni abbiamo creduto che la sfida principale fosse quella di gestire il cambiamento. Oggi il cambiamento è una dimensione con cui dobbiamo convivere, non una novità ma una situazione permanente, una costante evolutiva in crescente accelerazione. Una delle poche certezze è proprio quella di dover gestire incertezza e complessità crescenti. Per un HR la vera sfida è piuttosto comprendere la dimensione e la profondità dei cambiamenti che attraversano il mondo del lavoro, disegnare o almeno immaginare nuovi paradigmi possibili e poi convincere e guidare le persone e l’organizzazione in cui opera ad attraversare questo periodo di profonda trasformazione, o almeno provare a farlo. Da questa consapevolezza si lavora ogni giorno con i team aziendali per ripensare e progettare politiche, strategie e progetti sulle tematiche HR.

La sua carriera è un esempio per chi desidera intraprendere questo percorso professionale. Quali competenze e attitudini dovrebbe avere un HR Manager?

In questa fase di profonda trasformazione, un HR Manager deve soprattutto avere antenne sensoriali molto sensibili. Sempre accese dentro e fuori le organizzazioni, per interpretare i segnali di cambiamento del mercato del lavoro e dei costumi sociali e per comprenderne in profondità gli impatti. È una consapevolezza, ma anche una competenza essenziale per connettere l’organizzazione e le persone a questi nuovi paradigmi e trend attraverso costruzioni di senso.

Ma è altrettanto importante che un HR si ponga come custode dei valori della cultura d’impresa, costruendo ponti che proiettano questi valori che vengono dal passato e vivono nel presente. Sono questi i ponti da costruire per traghettare le organizzazioni verso il futuro, attraversando la tempesta dell’incertezza e dell’imprevedibilità. Tutto ciò richiede certamente solide competenze tecniche, caratteristiche della professione, e una profonda conoscenza del business e del mercato del lavoro. Un hardware necessario di competenze cognitive multidisciplinari sul quale bisogna tuttavia innestare capacità, o almeno sensibilità, riconducibili alla sfera dell’intelligenza emotiva. Per sintetizzare questo paradigma di competenze con un acronimo molto usato diremmo “non solo Stem ma Steam”, cioè un connubio tra competenze tecnico-scientifiche e competenze derivanti dalle arti liberali.

Il responsabile delle risorse umane ricopre un ruolo fondamentale anche nella gestione di inquietudini, aspettative, bisogni e scale valoriali connesse alla crescente eterogeneità di persone che convivono nella stessa organizzazione. In particolare sotto il profilo generazionale e di genere. Allenarsi a sviluppare questa nuova sfera di competenze è essenziale anche per operare con efficacia in questa prospettiva.

La pandemia e lo smart working hanno rivoluzionato l’approccio al lavoro. Come viene gestita oggi questa opportunità?

Lo smart working sta indubbiamente introducendo un cambio di paradigma nel mondo del lavoro. Il fenomeno non è nato con la pandemia, ma ha trovato in essa un fattore di enorme sviluppo. Non è comunque relegabile alla mera dimensione spazio-temporale o al superamento del tradizionale rito della timbratura del cartellino. E non basta neppure leggerlo sotto il profilo del pur innovativo cambio di paradigma sotteso a un rapporto di lavoro fondato su responsabilità, risultato e fiducia: c’è molto più.

La pandemia ha cambiato il rapporto tra le persone e il proprio lavoro, per molti ha rappresentato un momento di ripensamento e riposizionamento del lavoro nella propria scala dei valori. Quantomeno in termini di ricerca di equilibrio tra sfera personale e sfera professionale. Quindi, la vera sfida per le organizzazioni e per i manager è comprendere a fondo il lascito permanente della pandemia, anche osservando e gestendo un fenomeno come lo smart working. Per farlo, bisogna indagare in profondità, oltre i luoghi comuni, le metriche, i modelli e le opportunità tattiche costruite su orizzonti di corto respiro.

Per esempio, chiedendosi quale sia l’impatto dello smart working sulla tenuta nel tempo del senso di appartenenza e di identificazione delle persone alla comunità aziendale. Sono fattori di distintività, competitività e sostenibilità. Oppure, più pragmaticamente, valutarne l’impatto in termini di efficacia nell’ambito di processi aziendali orientati all’innovazione o al servizio ai clienti. Ancora, riflettendo sull’impatto che può innescare sotto il profilo della percezione di equità tra chi ne può beneficiare e chi no per vincoli tecnico-produttivi. Senza omettere una riflessione sull’impatto del fenomeno sull’equilibrio tra dimensione individuale e collettiva delle persone e dell’impresa.

Torniamo alla sua esperienza in Edison. Come si sono evoluti i progetti HR in oltre 20 anni?

I valori di fondo che ispirano le nostre politiche HR sono un punto fermo e una bussola che ci hanno accompagnato nel gestire le trasformazioni di questi primi due decenni del nuovo secolo e nel progettare il futuro. Invece, tutti i processi HR – nessuno escluso – hanno subito e stanno subendo una profonda evoluzione. Non solo per l’arrivo del digitale o di nuovi fenomeni come lo smart working.

Alcuni esempi: lo sviluppo del welfare aziendale, trasformatosi da modelli ispirati a logiche e finalità di benefit per pochi, o di stampo vagamente paternalistico, a strumento strategico di attrazione e retention per tutte le persone. Pensato e riprogettato continuamente tenendo conto dei differenti e mutevoli bisogni in relazione alla fase del ciclo di vita e del contesto economico-territoriale e sociale. Un welfare aziendale valorizzato anche come fattore di competitività del complessivo pacchetto economico offerto alle persone in chiave di total reward. O ancora come contributo alla salvaguardia del potere d’acquisto dei salari.

La nostra piattaforma di welfare aziendale è principalmente orientata a offrire servizi che supportano genitorialità, salute e benessere, orientamento e istruzione dei figli. A oltre 10 anni dalla sua introduzione, ha ottenuto un apprezzamento dei servizi offerti superiore all’80% ed è oggi utilizzata dal 90% delle persone. Ogni anno viene aggiornata sulla base di analisi di marketing sociale e ascolto delle persone attraverso survey interne. Rappresenta uno dei fattori rilevanti per contribuire a generare la loyalty delle nostre persone all’azienda. Ha raggiunto valori prossimi al 90% e permette di aumentare engagement e produttività e di contenere turnover volontario e relativo costo di sostituzione.

Altri processi HR in profonda evoluzione sono certamente quelli connessi al recruitment, selezione e integrazione dei neo assunti, al rapporto con il mondo della scuola, nell’orientamento e nella formazione dei giovani. Ma anche alla gestione della diversità e inclusione, in particolare di genere e tra generazioni.

Come sta cambiando, invece, la formazione?

Credo che anche la formazione stia vivendo un salto di paradigma. Non solo per l’arrivo delle tecnologie digitali e, con esse, della formazione a distanza. Certamente utile ed efficiente supporto per incrementare la diffusione delle conoscenze necessarie per lavorare e comunicare oggi e per integrare e sviluppare le competenze tecniche di base e mantenerle aggiornate nel tempo. La vera sfida per la formazione, soprattutto in ambito manageriale, è oggi accompagnare le persone a prendere consapevolezza e a sviluppare proprio le competenze che associamo alla sfera dell’intelligenza emotiva. Alla capacità di apprendere, di gestire l’imprevedibilità e le situazioni di emergenza.

Inoltre, oggi e in futuro è ancora più importante per sviluppare un pensiero critico costruttivo, utile per comprendere a fondo e trarre il massimo beneficio dall’utilizzo delle tecnologie digitali, evitando il rischio spesso inconsapevole di farsi dominare dalle stesse. In tale ambito, occorre prestare molta attenzione alla scelta della didattica formativa e riflettere sull’efficacia dei processi di apprendimento. Per non correre il rischio di lasciare nelle mani della tecnologia queste scelte e la gestione dei delicati e complessi processi di apprendimento. Un tema reale, che trasformerebbe la formazione in una delle tante commodity.

La formazione non può certo risolvere da sola i problemi odierni del mercato del lavoro, ma la storia ci insegna che è sempre stata una chiave di crescita ed elevazione sociale delle civiltà, delle organizzazioni e delle persone. Di questo insegnamento deve far tesoro il mondo della formazione – soprattutto della formazione manageriale – per non perdere di vista la propria essenziale visione e missione nella società contemporanea.

Avete attivato collaborazioni con scuole e università per l’inserimento dei giovani?

Uno degli assi portanti delle nostre politiche HR è l’investimento sui giovani e sulle scuole e università come leva principale di inserimento in azienda. A cui fa seguito un importante investimento formativo per sostenere una crescita organica interna. Oltre al rapporto con il mondo universitario, in questi ultimi anni stiamo puntando molto sullo sviluppo delle collaborazioni con le scuole medie inferiori e superiori per attivare percorsi di orientamento agli studi e al lavoro. Abbiamo anche sviluppato una piattaforma interattiva e digitale che sta riscuotendo un grande apprezzamento tra giovani e insegnanti.

Riteniamo essenziale tornare a orientare i ragazzi sullo sviluppo di competenze e mestieri tecnici. Altrettanto essenziale è riattivare e rigenerare le scuole professionali di mestiere, nonché investire con convinzione nello sviluppo dei percorsi professionali associati agli ITS Academy. Siamo convinti che questa sia oggi un’assoluta priorità e la strada giusta per invertire drasticamente il trend di mancanza di profili adeguati a sostenere la domanda delle imprese private e pubbliche. E per contrastare il fenomeno dei “Neet”, soprattutto in alcune aree del nostro Paese. In Edison stiamo lavorando molto su questa nuova frontiera, con gli istituti scolastici, il sistema associativo e le istituzioni territoriali.

Cosa pensa invece della “guerra” dei talenti?

Personalmente, non condivido l’idea che l’azienda possa essere fatta solo di coloro che vengono definiti “talenti”. Soprattutto se a tale concetto associamo prevalentemente o addirittura esclusivamente il pensiero di persone dotate di una intelligenza cognitiva superiore alla media. Un modello ereditato dalla fine del secolo scorso, che ci sta tuttora accompagnando.

Questo pensiero ha ispirato la costruzione di modelli di impresa, di classi manageriali e di sviluppo delle persone eccessivamente individualisti. Associati a un’alta educazione scolastica e a una successiva formazione manageriale orientate alla costruzione di competenze funzionali a modelli di crescita economica e sociale che attualmente evidenziano limiti profondi. Anche da qui traggono origine alcuni dei principali problemi che osserviamo nel mercato del lavoro.

Secondo lei, quali sono i reali problemi del mercato del lavoro?

Certamente il mismatch professionale tra domanda e offerta. Acuito dalla continua riduzione delle nascite e dal tasso di abbandono precoce degli studi senza alcuna occupazione. C’è una correlazione tra bassa natalità, problemi del mercato del lavoro e modelli di impresa. Possiamo affrontarli, lavorando per incrementare il potere d’acquisto dei salari, il valore del welfare aziendale, il work-life balance, attraverso nuovi modelli organizzativi, e per ripensare gli spazi di lavoro. Credo che ogni HR oggi abbia questi temi nella propria agenda e che ci stia lavorando.

Oltre a tutto questo, ritengo ancora più importante che gli HR lavorino per contribuire a orientare le organizzazioni verso nuovi paradigmi e modelli di impresa. E per comunicare alle persone, alla società e soprattutto ai giovani il valore del lavoro. Per trasferire loro un’idea del lavoro come fattore essenziale di realizzazione della persona, di sviluppo della società e di futuro. Attualmente sta infatti passando un’idea del lavoro che disorienta i giovani. Dobbiamo convincerci che l’importazione acritica di modelli di impresa e di fenomeni etichettati con neologismi anglofoni non ci aiuterà a raggiungere questi obiettivi.

Anzi, una delle lezioni ereditate dalla pandemia è proprio la rivalutazione del modello d’impresa italiano. Quel “made in” delle piccole-medie aziende del settore manifatturiero che hanno saputo resistere alla crisi e ne sono uscite ancore più forti nell’arena competitiva dei mercati mondiali. Tra i tanti segreti di questi “champions” nazionali, potremmo scoprire non senza qualche sorpresa valori e modelli di impresa che hanno profonde radici nella nostra storia e cultura identitaria, che vanno dal rinascimento allo sviluppo economico e industriale della prima parte del secolo scorso. Modelli certamente reinterpretati con coraggio e innovazione da questi imprenditori per adeguarli al presente e proiettarli nel futuro. Troppo in fretta e superficialmente pensavamo fossero destinati a soccombere, annientati dalla globalizzazione dei mercati e dell’economia. Oggi questi modelli ci appaiono sotto una nuova luce: vale almeno la pena di tornare a rifletterci sopra.

Come provare a risolverli?

I problemi del mondo del lavoro sono complessi e sistemici, non si possono risolvere con soluzioni facili e approcci tattici e opportunistici. Serve certamente un approccio di sistema-Paese, ma altrettanto certamente le imprese hanno un ruolo chiave. Da loro nasce il lavoro e con esso il presupposto per generare benessere e sviluppo collettivo. È nelle imprese e negli uomini e donne che le guidano – HR compreso – il luogo da cui partire e dal quale tornare a riflettere su valori, cultura e modelli imprenditoriali.

Rimettendo autenticamente al centro il valore del lavoro per le persone, per l’impresa stessa e per la società.