Offrire percorsi di talent management personalizzati, integrati nel flusso di lavoro, interattivi, basati sui dati e in continua evoluzione in base al feedback di dipendenti e collaboratori.
Cornerstone OnDemand, con la sua lunga storia di innovazione nella formazione e nella gestione del personale, dal 2015 operativa anche sul mercato italiano, si conferma ben posizionata per sfruttare le ultime tendenze HR e offrire soluzioni all’avanguardia. Supportando centinaia di realtà di tutte le dimensioni in questa sfidante evoluzione. Ne abbiamo parlato con Federico Francini, area vice president e country manager di Cornerstone Italia.
Cornerstone è pioniera nella formazione digitale e negli strumenti personalizzati per lo sviluppo dei talenti. Qual è, oggi, la chiave per proporre esperienze efficaci?
e country manager di Cornerstone Italia
Cornerstone OnDemand ha effettivamente svolto un ruolo pionieristico in questa prospettiva. La chiave più attuale per proporre esperienze di formazione e apprendimento efficaci è la personalizzazione basata sui dati. Quando parliamo di dati, intendiamo quelli di un individuo relativi per esempio a competenze, capacità, attitudini, esperienze, ruoli, ambizioni, interessi, certificazioni, studi, feedback ricevuti, accrediti. L’approccio si basa sull’utilizzo di dati analitici avanzati e intelligenza artificiale per capire meglio le esigenze e gli stili di apprendimento di ogni persona in un determinato contesto lavorativo e/o gli eventuali gap da colmare in funzione di percorsi di crescita verticali, orizzontali o adiacenti. Cornerstone gode di unosservatorio privilegiato: un bacino di oltre 125 milioni di utenti attivi.
Da questo enorme data-lake HR anonimizzato, ognuno riceve suggerimenti formativi personalizzati. Per esempio, utilizzando l’analisi predittiva, la nostra piattaforma può identificare i corsi o percorsi di apprendimento più efficaci per diversi gruppi di utenti. Inoltre, l’apprendimento personalizzato riguarda anche il canale di erogazione. Alcuni apprendono meglio attraverso video interattivi o pillole formative, altri tramite la lettura o la pratica sul campo. Un altro aspetto è l’integrazione dell’apprendimento nel flusso di lavoro, dunque nelle attività quotidiane dei dipendenti. Questo può includere l’uso di microlearning, brevi sessioni fruibili in pochi minuti, o di sistemi di supporto alla performance, che forniscono assistenza e formazione in tempo reale.
La gamification, poi, con la realtà virtuale e aumentata, può incrementare l’engagement. Per esempio, i giochi di ruolo virtuali o le simulazioni di scenari lavorativi offrono ai dipendenti esperienze pratiche in un ambiente controllato e sicuro. Infine, sono importanti il feedback continuo e l’adattamento dei percorsi di apprendimento. Per questo, le piattaforme dovrebbero permettere una facile raccolta di questi dati per migliorare continuamente l’esperienza.
Come si struttura la presenza italiana?
Dal 2015 abbiamo acquisito numerosi clienti in tutti i settori, dalle grandi aziende a organizzazioni di medie e piccole dimensioni. Ai circa 50 clienti italiani, si aggiungono centinaia di altre aziende, anche di matrice internazionale, che utilizzano la piattaforma. Contando su un ecosistema di partner certificati, la nostra struttura prevede un’organizzazione snella e altamente specializzata. A cominciare dalla forza commerciale esperta di talent experience, con senior sales executive dedicati all’acquisizione di nuovi clienti tra grandi e medie aziende. Inoltre, un senior account manager si occupa della gestione della customer base, per garantire soddisfazione, evoluzione ed espansione della community. Nel team italiano operano anche altre figure come solution consultant, customer success manager, engagement manager, content sales specialist, partner& alliance manager e marketing manager.
Guardando al mercato, notiamo la crescente domanda di soluzioni specializzate ad alto impatto evolutivo sull’intera organizzazione. Sempre più capaci di prevedere approcci modulari e non troppo invasivi, risolvere i problemi conclamati in tempi veloci e con benefici e ritorni di investimenti rapidi. Nonché in grado di innescare la necessaria HR/people transformation agendo direttamente sugli agenti di cambiamento – le persone e il loro sviluppo -, inclusi interessi e ambizioni individuali. Nonostante sia nata negli Usa, Cornerstone ha una forte cultura di management europeo. Nelle agende degli amministratori delegati e nella people strategy di tutte le società italiane si leggono priorità che coincidono con quanto possiamo offrire: capability academy, upskilling e reskilling, modern learning, skills-based organization, mobilità interna, successioni, performance management, feedback continuo, Dei.
Intelligenza artificale nelle HR. Ci spiega i vantaggi in termini di gestione, formazione ed engagement?
Parliamo di uno strumento in grado di rivoluzionare l’approccio al lavoro e le funzioni aziendali. I responsabili HR si trovano nel vortice di questo cambiamento e devono comprendere il loro ruolo cruciale nell’abbracciare e sfruttare la potenza dell’AI per il successo a lungo termine. È come una sorta di cassetta degli attrezzi piena di tecnologie straordinarie, che aiuta a prendere le decisioni più giuste ottimizzando il lavoro. Fa quanto le viene richiesto, e anche con ottimi risultati, compreso svolgere mansioni ripetitive o analizzare enormi quantità di dati in pochissimo tempo.
I vantaggi sono tanti in diversi ambiti. Uno su tutti, la gestione delle performance: agevola il monitoraggio continuo delle prestazioni, analizzando i dati relativi ai dipendenti, fornendo feedback in tempo reale e definendo i margini di miglioramento. La valutazione dei risultati diventa così più accurata, i piani di sviluppo sempre più personalizzati e i collaboratori ricevono il giusto riconoscimento per i successi ottenuti. Quanto alla formazione, le piattaforme di e-learning basate su AI forniscono contenuti formativi calibrati sulle esigenze dei singoli. Affidandosi agli algoritmi di machine learning, i responsabili HR possono stilare programmi mirati.
L’AI è anche il motore degli strumenti di sentiment analysis, che consentono di registrare le opinioni e la soddisfazione del personale attraverso sondaggi, interazioni via chat e social media. Una risorsa indispensabile per sondare il benessere dei dipendenti, riconoscere potenziali problemi e intervenire proattivamente per migliorare engagement e supporto.
Come superare la possibile diffidenza dei decision maker aziendali?
Serve un approccio strategico che combini dati concreti, comunicazione efficace e dimostrazioni di valore.
Ecco alcuni passi che ritengo fondamentali:
- presentazione di dati e ricerche: presentare casi studio, statistiche e benchmark del settore può aiutare a dimostrare il valore di un investimento o di un cambio strategico;
- casi di successo: condividere storie di successo di aziende simili che hanno implementato cambiamenti o tecnologie innovative è un potente mezzo persuasivo, a patto che siano dati pertinenti e dettagliati;
- proof of concept: il vecchio approccio delle RFP/RFQ basate su excel da compilare non consente di percepire il vero valore di una soluzione, si può invece chiedere al cliente di esplicitare casi d’uso rilevanti e concreti, per poi dimostrare con una sandbox come una soluzione SaaS possa soddisfare i processi end-to-end, può aiutare a ridurre il rischio percepito; questo permette ai manager di vedere i risultati potenziali su piccola scala, prima di impegnarsi in un roll-out più ampio, avvicinandosi step by step alle esigenze complessive;
- engagement degli stakeholder: coinvolgere i decision maker fin dalle prime fasi di pianificazione, per farli sentire parte del processo e non deluderne le aspettative; l’ascolto preliminare va condotto attraverso un’interazione al giusto livello executive per condividere lo stesso linguaggio e lo stesso commitment negli investimenti di tempo e risorse per i passi successivi;
- risposta alle obiezioni e trusted advisory: rispondere alle preoccupazioni in modo costruttivo può trasformare i dubbi in opportunità; vista la nostra lunga esperienza, possiamo anche illustrare le conseguenze, i benefici, le implicazioni e le interdipendenze di alcune soluzioni relative a problemi che potenzialmente non sono ancora conclamati;
- dimostrazione di Roi: presentare il Roi in termini chiari aiuta i decision maker a giustificare l’investimento internamente; in mancanza di dati iniziali, si può comunque basare un business case su benchmark di industry e iniziative specifiche.
I casi di successo si trovano in tutti i clienti che da anni rinnovano la fiducia nelle nostre soluzioni, espandendone le funzionalità. La soddisfazione più grande deriva dagli obiettivi tangibili conseguiti giorno per giorno. Riscontrabili dal coinvolgimento, dalla crescita di tutte le persone e, in sostanza, dalle migliori performance complessive.
I vostri dati sulla HPO (Hight Performing Organization) parlano chiaro. Quali sono i limiti delle organizzazioni non mature e come si identificano programmi di successo per i talenti?
La ricerca Global Talent Health Index 2023 rivela che la maggior parte delle imprese è in ritardo con le iniziative per la valorizzazione dei talenti. Tuttavia, quelle con un punteggio più alto in tema di soddisfazione dei clienti, produttività, fidelizzazione dei dipendenti e performance complessive – classificate appunto come HPO – hanno raggiunto un livello notevolmente più elevato anche nell’indice globale. In media, presentano livelli di maturità maggiori nelle categorie: Strategia dei Contenuti, Strategia delle Competenze e Gestione delle Performance.
Inoltre, i dipendenti delle HPO hanno assegnato punteggi più alti ai programmi per i talenti nelle aree legate a crescita e opportunità professionali. Il 96% ritiene che la propria azienda dimostri concretamente come può contribuire allo sviluppo professionale delle persone. Un altro 92% ha fiducia nelle iniziative della propria azienda, mentre il 96% ritiene che il datore di lavoro dia importanza ai collaboratori e alla loro crescita.
Invece, le aziende che possiamo definire non “mature” mantengono un significativo gap di fiducia rispetto ai programmi di sviluppo. Qui, infatti, il 41% dei dipendenti non crede di avere a disposizione ciò che serve per sviluppare le proprie competenze. Il 65% è alla ricerca di maggiori contenuti formativi e il 62% vorrebbe avere più opzioni di coaching e mentoring. Infine, il 59% cerca un migliore orientamento professionale.
Di contro, la stragrande maggioranza dei datori di lavoro non ha consapevolezza di tutto questo. Anzi è convinta di saper sviluppare le competenze dei propri dipendenti (88%). A fronte di una percentuale di gran lunga minore (55%) riportata dalla forza lavoro, il che crea un gap di fiducia del 29%. Altro grande limite delle aziende non “mature”, la generale lentezza nell’adottare le innovazioni emergenti. Solo il 37% delle imprese ha, infatti, dichiarato di utilizzare strumenti per semplificare i processi e le informazioni sui talenti. Oltre il 60% ha ammesso di non sfruttare ancora l’intelligenza artificiale per valorizzare le proprie persone.
L’e-learning ricopre anche un ruolo sociale, come dimostra la piattaforma DisasterReady di Cornerstone Foundation, che supporta gli operatori umanitari in situazioni di emergenza. Come nasce questo progetto?
DisasterReady nasce 10 anni fa come piattaforma gestita da Cornerstone OnDemand Foundation per consentire ai professionisti del settore umanitario di accedere, in ogni parte del mondo, a contenuti di formazione gratuiti e di qualità sui temi della preparazione e risposta a situazioni di emergenza, nonché della successiva fase di ripresa. Grazie al Learning Management System di Cornerstone, DisasterReady promuove un accesso più ampio ed equo ai contenuti formativi. Ed è oggi una delle piattaforme di crescita professionale più complete e affidabili per chi lavora in questo settore.
Con una media di 1.000 iscrizioni al giorno, DisasterReady ha dato supporto a oltre un milione di operatori umanitari in 195 Paesi impegnati in diversi contesti emergenziali. Fra i quali il conflitto fra Israele e Hamas, la crisi in Ucraina, i terremoti in Afghanistan, le alluvioni in Libia e gli incendi alle Hawaii.
