di Virna Bottarelli |
Andriani (Pasta Felicia) a Gravina, in Puglia, La Marzocco a Fiesole (FI), NTS nel bergamasco, Alfa Laval Italia a Monza, Aristoncavi a Brendola (VI) e Vimec a Reggio Emilia.
Queste sei realtà manifatturiere hanno ospitato le tappe di un roadshow ideato dall’azienda di consulenza padovana auxiell, specializzata nell’efficientamento dei processi, insieme a euxilia, altra società padovana che realizza percorsi di coaching scientifico e sistemico, e a Great Place to Work. L’iniziativa, che si è conclusa a fine giugno in Vimec, aveva l’obiettivo di ispirare e condividere best practice, percorsi di miglioramento di processi e sistemi di sviluppo eccellenti nelle fabbriche. Vediamo quali spunti sono emersi dal viaggio che ha attraversato l’Italia.
Sei realtà, una consapevolezza
Che cosa hanno in comune un pastificio, Andriani, un produttore di macchine per il caffè, La Marzocco, un’azienda che si occupa di stampaggio plastiche, NTS, una multinazionale esperta in tecnologie per lo scambio termico, Alfa Laval, un produttore di cavi elettrici, Aristoncavi, e un’azienda produttrice di poltroncine montascale, pedane per persone con disabilità e ascensori per la casa, Vimec?
Sono tutti esempi di imprese capaci di attrarre e trattenere talenti in fabbrica. Una capacità non da poco in una fase di mercato in cui la ricerca del personale è laboriosa e le persone non restano a lungo in azienda. Il fatto che siano realtà di dimensioni diverse, in settori e luoghi differenti non è un caso. Il roadshow ha voluto sgomberare il campo da possibili alibi che impediscono le trasformazioni e mostrare soluzioni concrete da applicare per il miglioramento delle performance.
Di tappa in tappa è emersa la consapevolezza che tra i fattori più incidenti nella crescita di un’azienda c’è il capitale umano e che in contesti incerti come quelli attuali, rafforzare il benessere dei dipendenti significa ridurre le criticità e garantire continuità alla produzione. Questi fattori si innestano nel processo di digitalizzazione e trasformazione tecnologica che sta portando un numero crescente di imprese a interrogarsi sulle competenze attuali e future del proprio personale, in bilico tra riqualificazione e ricerca esterna di nuove figure.
Investire su persone e ambiente
Laura Morandi è Business Development Manager di auxiell e ha coordinato il roadshow. “Non c’è una ricetta che possa essere replicata da tutte le aziende, ma nel corso degli appuntamenti è emersa chiaramente la consapevolezza che il vantaggio competitivo è dato dall’investimento sulle persone e sull’ambiente, al di là del brand e del prodotto”, afferma.
Come e quando è nata l’idea del roadshow? Quante persone vi hanno preso parte complessivamente e quanto tempo è durato?
È iniziato nel novembre del 2023 e si è concluso a fine giugno 2024, l’idea è nata vedendo che, tra le aziende premiate da Great Place To Work, le imprese manifatturiere erano pochissime, e abbiamo cercato di capire perché.
Come avete selezionato le sei aziende protagoniste del roadshow?
Sono state volutamente scelte sei aziende molto diverse fra loro. In sei province diverse, di sei settori diversi, con dimensioni e prodotti diversi e, di conseguenza, con un mercato diverso. Alcune erano certificate Great Place to Work e altre no (o non ancora), ma avevano come caratteristica comune quella di avere qualcosa da raccontare sui processi e sui sistemi di sviluppo aziendale. Il motivo di questa scelta è stato quello di togliere tutti gli alibi degli imprenditori che sono ancora restii ad avviare un processo di trasformazione e a capire quale sia “la ricetta del segreto invisibile” che solitamente non viene raccontata.
Ovviamente non c’è una ricetta per fare copia e incolla, ma questi sei momenti sono stati importanti per far accendere idee e per far scattare insight negli imprenditori (“Si può fare”). L’obiettivo era far capire che il vantaggio competitivo delle aziende sta solo ed esclusivamente nell’investimento delle persone e del contesto, al di là di brand e prodotti.
Valori comuni
“L’elemento ricorrente che abbiamo riscontrato tra le aziende eccellenti del nostro roadshow è l’ascolto. Nella varietà di soluzioni che ognuna di loro ha approntato per dare risposta alle diverse esigenze del personale, c’è la capacità di lavorare sul coinvolgimento e sulla motivazione delle proprie persone, soprattutto nelle aree operative, sulle quali sembra più difficile andare ad agire con leve soft. Più che la retribuzione, è la chiarezza dei percorsi di crescita e di formazione che trattiene e fidelizza la manodopera. I processi efficienti ed efficaci che assicurano lo sviluppo delle imprese devono per forza tenere conto sia della strategia nel business che nel personale, perché sono le due facce della stessa medaglia”, spiega Riccardo Pavanato, Ceo di auxiell.
Ha parlato di una varietà di soluzioni: può farci degli esempi di come le diverse aziende protagoniste del roadshow sanno coinvolgere e motivare le loro persone?
La parola chiave di questo roadshow è stata “ascolto”. Ciò che è emerso nelle tappe di questo viaggio è come l’ascolto del team e dei collaboratori sia stato fondamentale per la crescita delle organizzazioni e per il raggiungimento di performance eccellenti in termini di processi e di persone.
C’è qualcosa che l’ha particolarmente colpita nelle persone che lavorano per queste aziende? Si percepisce il loro “stare bene” nella fabbrica?
Sicuramente da un lato c’è una retribuzione migliore, ma non minore è la possibilità e la chiarezza dei percorsi di formazione e di crescita. È importante che le persone siano consapevoli dell’organizzazione in cui sono, della posizione che ricoprono e di quali siano le loro prospettive in termini di carriera. Serve, inoltre, erogare una formazione basata sulle necessità dell’azienda, ma anche della singola persona. Processi e persone sono due elementi che si completano e controbilanciano a vicenda “come due carte da gioco in un castello di carte”. L’organizzazione genera valore nel momento in cui le persone si sentono parte di qualcosa che è a sua volta di valore.
C’è un mix generazionale nel personale di queste aziende?
I team delle aziende che abbiamo visitato nel corso del roadshow sono i più vari in termini di mix generazionale. In ogni caso una continua collaborazione tra white e blue collar e tra generazioni differenti ha portato alla realizzazione di una serie di iniziative che hanno migliorato il clima di team, la motivazione dei collaboratori e, ultimo ma non per importanza, le performance dei processi aziendali.
Anche in fabbrica si può fare
“Da quello che ho ascoltato nel roadshow le aziende eccellenti adottano pratiche efficaci a diverse velocità e intensità, mostrando una consapevolezza marcata del valore della parte intangibile del capitale umano che coltivano con dedizione”, commenta Alberto Rossi, Chief Inspirator Officer di euxilia.
“Queste organizzazioni si fondano sulla creazione di un ambiente di fiducia, sull’inclusione della diversità che rispetta i bisogni intrinseci di ogni individuo e su un sistema di apprendimento al contempo sistematico e sistemico. Una narrativa chiara riguardo l’identità dell’organizzazione e le sue priorità aiuta tutti a comprendere e contribuire concretamente agli obiettivi aziendali. Queste aziende promuovono l’inclusione delle persone, permettendo loro di partecipare attivamente nella scelta delle soluzioni per il proprio benessere e nella determinazione del proprio percorso. Riconoscendo che tali pratiche, sebbene uniche, sono composte dagli stessi ingredienti essenziali che alimentano la sostenibilità sociale”.
Fiducia e inclusione sono valori estremamente positivi, come li traducono in concreto queste aziende?
La fiducia è qualcosa che si respira ogni giorno. Immaginate di entrare in un’azienda dove il sorriso sui volti dei dipendenti non è una maschera, ma il riflesso di un ambiente lavorativo genuinamente positivo. I leader non si nascondono dietro porte chiuse, ma condividono successi e sfide. Quando dicono che faranno qualcosa, lo fanno in maniera genuina e sostanziale, non solo per preservare la forma. I capi danno le redini alle persone e sono lì a supportarle, non a controllarle ossessivamente.
Le informazioni circolano liberamente e le decisioni vengono spiegate. Anche quando le cose non vanno come previsto, c’è un dialogo aperto. La formazione e lo sviluppo personale sono priorità, non optional. Ad esempio, Alfa Laval investe una quota importante e fissa del fatturato ogni anno per la formazione di tutti i dipendenti nel loro ruolo. Tutte le aziende che abbiamo visitato investono in maniera sorprendente, per quantità e qualità, in iniziative per la formazione e il benessere dei dipendenti.
I corsi di formazione non sono una seccatura, ma opportunità attese con entusiasmo. Quando si entra in questa azienda si percepisce che investe sulle persone, e questo fa la differenza. La comunicazione in queste aziende non è un monologo dall’alto. Ad esempio, Vimec Experience Team promuove la partecipazione delle persone alla vita e ai valori aziendali, programmando momenti di condivisione per scambiarsi feedback e informazioni. Lavora per migliorare il clima aziendale, favorire le relazioni tra colleghi, stimolare l’avanzamento di proposte volte a migliorare le relazioni interpersonali dentro e fuori l’azienda. Oltre a incentivare azioni per il benessere lavorativo.
Queste aziende non negano l’esistenza di sfide o conflitti. La differenza sta in come li affrontano, in maniera collaborativa e non competitiva. In fondo, ciò che emerge da queste testimonianze è un sentimento comune: le persone non si sentono semplicemente dipendenti, ma parte integrante di una comunità. Una comunità dove la fiducia non è un lusso, ma il fondamento su cui si costruisce ogni giorno il successo dell’organizzazione.
Che cosa significa creare un apprendimento “sistematico e sistemico”?
In Italia spesso accade che la formazione sia fatta puntualmente su bisogni specifici che si manifestano in quel determinato momento. Il beneficio che ne risulta è limitato sia in termini di durata che di efficacia. Una formazione sistematica è rivolta a tutti quelli che devono fare un lavoro specifico, da quando entrano a far parte dell’organizzazione o da quando ricoprono uno specifico ruolo.
Ad esempio: quando una risorsa viene assunta, ha bisogno di on-boarding. Chiunque ricopra un ruolo deve essere immediatamente formato per ricoprire quel ruolo. Anche il migliore dei tecnici, nel momento in cui diventa manager – e deve gestire persone – va formato per questo nuovo compito. In molte organizzazioni ci si aspetta che, se una risorsa è brava a fare una cosa, sia anche brava a insegnarla o a gestire persone che fanno la stessa cosa. Un approccio sistematico riconosce questa fase come parte del processo di sviluppo di tutti coloro che sono chiamati a ricoprire quel ruolo.
La parte sistemica è altrettanto fondamentale per l’efficacia del sistema di sviluppo. Se mando un middle manager a fare un corso su come dare feedback e gestire le persone, poi torna in ufficio e il risultato è che riesce a vedere meglio quello che dovrebbe fare il suo capo e subisce il suo esempio quotidiano. Con i propri collaboratori farà ciò che vede ogni giorno, non quello che ha imparato in un training. Se invece io agisco su tutte le parti del sistema, ottengo il risultato comportamentale che desidero con molta più probabilità.
In molti nostri clienti, i leader e i manager sono coinvolti in un percorso individuale di sviluppo basato sul coaching. Attraverso i propri risultati sono ispirati a imparare gli elementi di base di coaching per fare lo stesso con i propri collaboratori; quindi, un programma di coaching e un training su come essere coach dei propri collaboratori hanno un effetto sistemico cumulato molto forte. L’essenziale, però, è che siano programmi coerenti, pensati per costruire l’uno sull’altro.
Mi incuriosisce la sua carica: che cosa fa un Chief Insipiration Officer?
Un Ceo è responsabile del conto economico: analizza i numeri e ottimizza il lavoro per raggiungere i risultati. Un Cio, invece, deve dare un significato umano al perché si fanno le cose al di là dei numeri. Deve collegare il motivo per cui esiste l’organizzazione alle persone che sono ispirate da questo scopo e mantenerle motivate nel superare le difficoltà. Il Cio aiuta a trovare nuove strade per raggiungere l’obiettivo.
Ha molto a che fare con la costruzione di un team capace e con l’ispirare tutti gli stakeholder a fare ciò che è necessario. Spesso è difficile calcolare il valore economico del benessere aziendale e del sentirsi coinvolti, perché tutto nasce dal significato umano profondo delle cose. Non si possono quantificare consapevolezza, coraggio e umanità: si possono solo ispirare.
