di Giorgia Andrei |
Il Gruppo Cegos, nato in Francia nel 1926, è un player internazionale del Learning & Development.
In Italia dalla fine degli anni Cinquanta, accompagna le persone nello sviluppo delle competenze e nel processo di crescita professionale. Quest’ultimo, in particolare, può riservare ostacoli e difficoltà: le promozioni, infatti, sono transizioni professionali impegnative e richiedono pratiche e strumenti ad hoc per essere gestite, soprattutto nei casi in cui comportano il passaggio da “collega” a “capo”.
Come spiega Alessandro Reati, HR Business Practice di Cegos Italia: “Un buon professional non è automaticamente un buon manager. Tale passaggio non implica solo una modifica del titolo, ma anche un cambio di prospettiva e responsabilità. Si richiedono skill diverse, come la capacità di prendere decisioni difficili, gestire i conflitti e ispirare e motivare il gruppo, interpretando al meglio la cultura aziendale. Oggi, infatti, emerge la necessità di persone in grado sia di portare innovazione nel ruolo che di comprendere e promuovere modelli organizzativi sempre più complessi e trasversali”.
6 consigli per gestire il cambio di ruolo
In queste situazioni un ruolo cruciale è innanzitutto quello dell’HR, che deve, aiutare i singoli e le organizzazioni a interpretare i cambiamenti e trasmettere le competenze di gestione corrette. Come? Seguendo sei suggerimenti:
- sostenere il manager nella comprensione della nuova job position, stabilendo una chiara distinzione da quella precedente, incoraggiandolo nello sviluppo dell’intelligenza emotiva anche tramite strumenti di valutazione di quest’ultima per poi identificare le aree di miglioramento;
- sostenere il manager nell’elaborazione di un piano di ingresso e consolidamento nel ruolo, sviluppando action plan chiari e flessibili per i collaboratori, assicurandosi che sia consapevole delle risorse a sua disposizione e che abbia l’accesso a strumenti per sviluppare strategie;
- ricordare al neopromosso che, ora più che mai, rappresenta l’azienda e il suo successo dipende dal comportamento dei colleghi, incoraggiandolo a creare un ambiente basato sulla fiducia;
- promuovere il dialogo organizzativo, richiedendo al manager di mantenere una comunicazione chiara, proattiva e regolare anche con il proprio supervisore e il dipartimento HR, per anticipare e risolvere eventuali problematiche;
- invitare il nuovo manager a favorire l’uso di strumenti per migliorare la comunicazione infragruppo, promuovendo un contesto inclusivo e rispettoso della diversity, anche con l’aiuto della formazione continua;
- incoraggiare il manager a stabilire obiettivi SMART (Specifici, Misurabili, Achievable, Realistici e Temporizzati) e promuovere feedback trasparenti e costruttivi, assicurandosi che non siano interpretati come troppo ambiziosi, per evitare stress e burn out.
Cosa può fare il team HR
L’appoggio della funzione HR al “new manager” è strategico da subito. Il modo in cui il nuovo manager si presenta e agisce nei primi giorni può definire il tono del suo mandato. Da parte del neopromosso sarà quindi fondamentale stabilire una comunicazione regolare per valutare le necessità del team e aggiornarsi sulle politiche aziendali, collaborare su progetti di sviluppo e partecipare alle iniziative HR, rispettare e seguire le procedure e le politiche di gestione del personale e ottenere feedback e suggerimenti su come migliorare dall’HR stesso.
“Essere accettato, ascoltato, compreso e quindi ricordato sono le quattro tappe di accreditamento del leader per essere seguito”, conclude Alessandro Reati. “Fidarsi dell’HR per evitare errori comuni e lavorare, invece, per un rapporto di collaborazione, sono elementi essenziali per il successo nel nuovo ruolo. È il contatto autentico e costante con le persone che permette di comprendere la visione aziendale, capire la situazione organizzativa, tenere presente sempre la propria funzione e perfezionare se stessi e ciò che non funziona per la propria affermazione e quella dell’organizzazione”.
