di Laura Reggiani |
Nestlé ha lanciato il lavoro agile già nel lontano 2012 per aiutare a conciliare gli impegni della vita lavorativa con quella privata.
L’iniziativa fu pionieristica in Italia, e venne implementata con largo anticipo rispetto alla legge che sarebbe arrivata solo cinque anni più tardi. Ma questo è solo uno dei tanti esempi che dimostrano il particolare approccio alle risorse umane del Gruppo Nestlé. Tema che abbiamo affrontato con Giacomo Piantoni, dal 2012 HR Director per Italia e Malta, alla guida delle attività strategiche relative alle risorse umane e alla crescita professionale delle circa 4.600 persone che lavorano per il Gruppo. Occupate nei sette stabilimenti produttivi presenti nel Paese, nella sede di Assago e nelle 80 boutique Nespresso sul territorio.
L’ambito delle Risorse Umane è sempre più sfidante. Quali competenze professionali e, soprattutto, quali caratteristiche personali deve possedere chi sceglie questo percorso?
Chi lavora nelle HR deve abbinare alle classiche competenze tecniche funzionali una grande capacità di comprendere da un lato le dinamiche di business e dall’altro, i bisogni delle persone. Per quanto riguarda le competenze funzionali, in un periodo di grandi cambiamenti, skill quali l’organizational design e il change management acquisiscono sempre più rilevanza. Negli ultimi anni poi, con la trasformazione digitale e la maggiore disponibilità di dati, le competenze tecniche si sono arricchite della parte digital e analytics.
È chiaro, tuttavia, che le Risorse Umane fanno la differenza quando vanno oltre l’applicazione di norme o l’esecuzione di processi. É fondamentale, quindi, conoscere il business nel quale si opera e saper costruire un “People Plan” a supporto della strategia aziendale. Ma anche avere l’empatia e le capacità relazionali che consentono di rimanere in forte ascolto delle persone e dei loro bisogni che stanno evolvendo. Prendersi cura dell’evoluzione organizzativa in senso lato (cultura, valori, leadership, organizzazione, ecc.) e del benessere delle persone è il cuore dell’attività delle Risorse Umane.
Cosa pensa del ruolo attuale dell’HR manager? Possiamo parlare di una trasformazione che dal fronte amministrativo spinge verso l’attività strategica di coordinatore e abilitatore del cambiamento?
Quello dell’HR Manager è, a mio avviso, un ruolo sempre più strategico all’interno delle organizzazioni. La funzione HR è nata come una funzione prettamente amministrativa, legata all’elaborazione dei cedolini e si è poi evoluta integrando gli aspetti di Employee Relations (con lo sviluppo dei sindacati) e una sofisticazione sempre maggiore del Recruiting, del Training e del Rewarding.
All’aumentare della velocità, della complessità e dell’imprevedibilità degli scenari esterni, le aziende si sono dovute adattare sempre più agilmente ai nuovi contesti competitivi e ai nuovi bisogni delle persone. Le imprese si sono così trasformate da “macchine”, dove le persone rappresentavano solo uno dei fattori produttivi (da qui il termine “Risorse Umane”) a “organismi”. I quali possono prosperare solo se riescono ad adattarsi velocemente e traggono linfa dalle idee e dalla passione degli esseri umani che le animano. Prendersi cura dell’organizzazione significa prendersi cura delle persone e dei loro mutevoli bisogni.
Motivazione e ingaggio personale non dipendono più semplicemente da fattori monetari. Diventano fondamentali, invece, la capacità dell’azienda di dare un senso profondo al lavoro, ad esempio grazie a un purpose aziendale che miri a creare valore sociale condiviso e non solo profitto. E lo sviluppo di una cultura orientata a trasparenza, fiducia, delega, responsabilizzazione e benessere delle persone. É in queste aree che le Risorse Umane possono fare la differenza.
Il welfare rappresenta uno strumento concreto per migliorare il benessere dei lavoratori, ed è da tempo parte delle politiche di Nestlé. Come è cambiato nel tempo?
In Nestlé prestiamo da sempre la massima attenzione alle politiche di welfare aziendale, anche quando ancora non se ne parlava. Siamo stati i primi in Italia a introdurre, già nel 2012, due settimane di congedo di paternità. E siamo stati i pionieri del lavoro agile, lanciato sempre lo stesso anno. Attraverso un modello organizzativo basato sulla fiducia e sulla responsabilizzazione delle persone, a prescindere dal luogo in cui fisicamente vengono svolte le mansioni professionali.
Le nostre misure di welfare aziendale evolvono sulla base dell’ascolto delle esigenze delle persone, per rispondere alle nuove sfide e opportunità che emergono nel contesto lavorativo. In questo senso, la possibilità di trascorrere più tempo con i figli, di organizzare serenamente gli impegni familiari o personali, di gestire in maniera flessibile e autonoma la propria attività lavorativa, si distinguono come necessità particolarmente sentite.
Tra le iniziative più recenti c’è Wellnest, il Nestlé Welfare Program. Tra le cui novità si annoverano l’Employee Assistance Program, il servizio di assistenza per avere supporto in situazioni di stress non legate all’ambiente lavorativo, e una piattaforma di Flexible Benefits per scaricare buoni e voucher per diverse tipologie di acquisti e servizi. I nostri dipendenti possono infatti scegliere di convertire parte del premio di risultato, inclusa la relativa quota di contributi, in credito welfare.
Esistono tuttavia altre misure classificabili come welfare che sono molto apprezzate. Tra queste le attività di promozione della salute fisica e mentale, la telemedicina, i contributi alla mobilità sostenibile, la possibilità di portare il cane in ufficio, i permessi per svolgere attività di volontariato, la fornitura gratuita per un anno di prodotti per l’infanzia, giusto per citarne alcune.
Ha affermato che “il benessere delle persone dovrebbe essere sempre una priorità, perché solo quando stiamo bene, possiamo esprimere al meglio il nostro potenziale” e anche che “lavorare troppo non significa lavorare meglio”. Quali best practice che avete adottato in Nestlé?
Le iniziative che abbiamo adottato in Nestlé sono nate dall’ascolto delle esigenze dei nostri collaboratori. Fanno del benessere, sia fisico sia mentale, e del bilanciamento tra vita personale e lavorativa il loro fulcro. Consideriamo prioritaria la felicità delle nostre persone e siamo convinti che aiutarle a sentirsi serene, ascoltate, supportate nelle questioni professionali e personali contribuisca a far crescere la loro motivazione. E a migliorare le performance aziendali, sia in termini di produttività sia di capacità di innovare.
Nel 2023 abbiamo introdotto il Fab Working (acronimo di Flessibile, Adattabile e Bilanciato). Un modello di Smart Working estremamente flessibile che viene disegnato da ogni singolo gruppo di lavoro valutando i compiti e la tipologia di attività da svolgere, che può essere eventualmente ripensato di volta in volta in base alle esigenze. Il Fab Working valorizza la cultura della performance (non quella della presenza), della fiducia e della delega (non quella del controllo).
Altrettanto cruciali sono le iniziative a supporto della genitorialità e dell’abbattimento delle barriere di genere. Si tratta di due temi inscindibili poiché la genitorialità continua a impattare sull’avanzamento di carriera delle donne, rendendo necessario riequilibrare ruoli e compiti nel contesto familiare. Favorire un modello di genitorialità condivisa aiuta a ripartire più equamente i carichi di cura e quindi il benessere familiare.
Un esempio del nostro impegno è la “Nestlé Baby Leave”, il congedo retribuito al 100% di tre mesi di cui può usufruire il papà lavoratore o la seconda caregiver, in occasione della nascita di un figlio o di un’adozione. A oggi ne ha usufruito il 91% dei neopapà. Un contributo aziendale alla gestione della vita familiare arriva anche dall’asilo nido convenzionato presso lo stabilimento Perugina di San Sisto e l’headquarter di Assago, nonché dal campus aziendale “90 giorni”, che garantisce assistenza completa ai bambini in ufficio durante la chiusura delle scuole.
Abbiamo, infine, sensibilizzato le persone sull’importanza di effettuare regolarmente delle pause tra una riunione e l’altra o all’interno di riunioni lunghe. Di rispettare i normali orari di lavoro e di evitare di organizzare meeting o fare chiamate durante le pause pranzo, oltre a promuovere il diritto e dovere alla disconnessione.
Dopo lo Smart Working emergenziale, molte aziende hanno fatto rientrare i dipendenti in ufficio, altre stanno sperimentando modelli flessibili diversi. Come è la situazione in Nestlé? Qual è il suo pensiero in merito?
Come già dicevo, il lavoro agile è ormai una modalità di lavoro consolidata in Nestlé. Questo, tra l’altro, spiega perché la pandemia di Covid-19 non ci ha colti impreparati. Eravamo, infatti, già strutturati per lo Smart Working sia a livello tecnologico sia culturale. Sul lavoro agile non abbiamo intenzione di imporre delle decisioni dall’alto o di fare passi indietro. Al contrario di molte altre aziende non abbiamo definito un numero minimo o massimo di giorni di presenza in ufficio.
Nel nostro modello, Fab è un acronimo che sta per:
- Flessibile: ogni team definisce il “way of working” più adeguato in funzione dei propri obiettivi, della tipologia di lavoro da effettuare, del livello di trust e di conoscenza reciproca;
- Adattabile: può variare nel tempo in funzione dell’evoluzione tecnologica, dei momenti di picco durante l’anno, dell’evoluzione dei bisogni delle persone e della normativa;
- Bilanciato: mira a massimizzare i vantaggi sia del lavoro da remoto (focalizzazione, concentrazione, riduzione dei tempi di commuting e relativo re-investimento in famiglia/hobby, riduzione dell’inquinamento) che di quello in presenza (socialità, collaborazione, co-progettazione, collaborazione).
Questo rinnovato paradigma lavorativo è nato attraverso l’ascolto delle necessità delle persone e, sulla base di un sondaggio condotto internamente, è apprezzato dalla totalità dei dipendenti. In quanto considerato misura fondamentale per il bilanciamento tra vita personale e lavorativa. Contribuisce a creare un ambiente di lavoro caratterizzato da una maggiori fiducia e autonomia, consentendo all’azienda di coniugare lavoro di squadra e individuale, concentrazione e interazione, autonomia e responsabilizzazione sui risultati.
Attualmente abbiamo un mix bilanciato tra lavoro in presenza e da remoto. Esistono naturalmente differenze a seconda delle location, dei periodi dell’anno e dei giorni della settimana. A testimonianza che il modello permette di adattarsi ai bisogni dell’azienda e delle persone.
Diversity & Inclusion: quanto ritiene importante riuscire a creare una cultura lavorativa dell’integrazione e della parità? Quali strategie utilizzate in Nestlé?
È assolutamente fondamentale. L’adozione di politiche di Diversity & Inclusion rappresenta un pilastro cruciale per lo sviluppo di un business che sia davvero sostenibile, in grado di incidere positivamente non solo all’interno dell’azienda, ma anche sulla collettività. Per questo, miriamo a responsabilizzare le persone sull’importanza del rispetto e dell’inclusione, non solo sul luogo di lavoro, ma in ogni contesto sociale.
In questa direzione si inseriscono le iniziative intraprese dalle nostre “Emotional Communities”. Ovvero gruppi di colleghi che condividono le stesse passioni e lavorano a progetti legati ai propri interessi e identità. Tra le community più attive troviamo quelle che si occupano di Gender Balance, Young, Genitorialità, Lgbtq+, Volontariato, Sport e Cultura, Multiculturalità e Disability. Le Emotional Communities guidano iniziative “bottom up” che si integrano e complementano le iniziative “top down” gestite dalla funzione HR in collaborazione con le varie divisioni.
Le iniziative di D&I mirano a creare un ambiente di lavoro inclusivo, dove ogni persona si senta libera di esprimere il proprio talento e le proprie emozioni. In questo modo si crea un contesto fertile per lo sviluppo di idee “diverse” e quindi di innovazione utile al business. Particolare attenzione è prestata al tema della parità di genere. Lo sforzo che Nestlé sta compiendo in quest’ambito ha già cominciato a dare importanti risultati. In Italia, Nestlé raggiunge il 49,3% di donne che ricoprono il ruolo di quadro e il 35,2% quello di dirigente, numeri decisamente più alti rispetto alla media del Paese.
Anche guardando a settori tipicamente a maggioranza maschile, come Vendite e Operation, abbiamo un ottimo bilanciamento nelle posizioni manageriali. Frutto di una costante attenzione alle politiche interne di selezione e promozione del personale. E di sensibilizzazione contro gli stereotipi di genere che ancora oggi penalizzano le donne nella loro carriera. Anche per quanto riguarda i salari, Nestlé sta proseguendo il percorso per migliorare le proprie politiche di parità retributiva.
Significativo anche l’impegno contro la violenza sulle donne, che si concretizza attraverso campagne di sensibilizzazione e collaborazioni con Centri Antiviolenza. Individuando con gli stessi, ove possibile, percorsi di inserimento lavorativo in azienda di persone vittime di violenza.
Nelle aziende convivono oggi diverse generazioni con attitudini, necessità e modalità lavorative differenti. Come affrontate la multigenerazionalità in Nestlé?
Crediamo fermamente che la multigenerazionalità sia una risorsa fondamentale per il business. La diversità di esperienze e prospettive tra le generazioni arricchisce il nostro ambiente di lavoro, stimolando innovazione e creatività. Promuoviamo un dialogo aperto e il mentoring intergenerazionale, affinché le persone possano apprendere le une dalle altre e riteniamo che investire nella formazione e nel benessere di tutti i dipendenti, indipendentemente dall’età, sia essenziale per costruire un futuro sostenibile e inclusivo.
Inoltre, incoraggiamo la collaborazione tra generazioni, creando team eterogenei che possano affrontare le sfide con approcci diversi. I giovani, infatti, portano idee fresche e competenze digitali, mentre i professionisti più esperti offrono saggezza e conoscenza del settore. Questa sinergia non solo migliora la performance aziendale, ma contribuisce anche a un clima di lavoro positivo, dove ogni voce è ascoltata e valorizzata. Siamo convinti che un ambiente inclusivo e multigenerazionale non solo attragga talenti, ma favorisca anche la retention e la soddisfazione dei dipendenti.
Il mismatch tra domanda e offerta preoccupa molte aziende. Vi risulta difficile trovare le persone giuste? Quali le competenze ricercate?
Si tratta di un problema reale, che anche noi stiamo fronteggiando. Le competenze richieste nel mondo del lavoro cambiano rapidamente. Non sempre il nostro sistema scolastico riesce ad adeguarsi per tempo. È auspicabile che il mondo dell’istruzione e quello delle aziende intensifichino dialogo e collaborazione per ridurre questo mismatch.
Devo tuttavia dire che, al momento, riusciamo a trovare candidati con una preparazione di base molto solida e in grado di acquisire velocemente le competenze tecniche specifiche per operare in Nestlé. Tra quelle più richieste ci sono quelle digitali e di data analytics. Molta attenzione viene prestata però anche a competenze “soft” quali la capacità di lavorare in gruppo, l’empatia, la creatività, le capacità di comunicare in maniera efficace, il coraggio e lo spirito di iniziativa.
Si è discusso tanto di “Great Resignation”. Quali sono le strategie messe in atto nell’ambito dell’engagement? Cosa fate per trattenere i migliori talenti?
Fortunatamente, il fenomeno ci ha colpito in maniera molto limitata. Il turnover del personale è abbastanza ridotto, tra il 3 e il 4% a seconda degli anni. Il livello di ingaggio e il senso di appartenenza delle nostre persone è alto. Penso che alla base di questi risultati ci sia un sistema valoriale forte basato sul rispetto. Rispetto per il pianeta in cui operiamo, per le comunità locali con cui interagiamo, per i consumatori e i clienti che serviamo e per le persone. Il valore del rispetto, della cura e dell’inclusione vanno tuttavia costantemente nutriti dall’ascolto.
È grazie all’ascolto che facciamo evolvere l’ecosistema di iniziative in parte già descritto. Oltre a tutto ciò per trattenere i migliori talenti occorre investire costantemente sul loro sviluppo. Abbiamo un ricco sistema di “continuous learning”, piani di coaching e mentoring. Oltre alla possibilità di offrire percorsi cross funzionali e cross business, partecipare a progetti innovativi ed evolvere in ruoli internazionali. Sarà fondamentale continuare a monitorare quest’area in futuro. La “guerra per i talenti” sarà sempre più accesa e solo ascoltando le esigenze delle persone e adeguando l’ambiente lavorativo si potrà riuscire a continuare ad attrarli e a mantenerli motivati.
Parliamo di formazione del personale. Che ruolo ha in Nestlé e come viene gestita? Quali conoscenze e competenze puntate a sviluppare? Che tipo di modalità formative utilizzate?
La formazione e la crescita professionale delle nostre persone costituiscono il cuore della filosofia aziendale. Il mondo del lavoro sta cambiando velocemente e, in questo contesto, oltre alle competenze tecniche, sono le transversal skill a rivestire un ruolo sempre più cruciale. Si tratta di quelle skill che servono in tutti i ruoli e che le persone portano con sé nella loro crescita professionale. Comunicazione, collaborazione, digital mindset, pensiero critico, problem solving, per citarne alcune.
Nel 2024 abbiamo erogato oltre 140mila ore di formazione, coinvolgendo dipendenti di tutte le fasce d’età e ruoli aziendali. Una quota importante della formazione è dedicata a rafforzare le competenze trasversali, funzionali e di leadership, che variano in base alle necessità delle diverse aree di business. Con focus sull’ambito digital/innovation e data insight. Nel 2024 abbiamo avviato il programma “DigitalEra”, volto a migliorare la collaborazione, la gestione delle informazioni e l’ottimizzazione dei processi grazie all’utilizzo consapevole dei tool digitali. E anche alla progressiva integrazione dell’IA nella quotidianità lavorativa.
Durante il periodo 2023-2024 abbiamo inoltre lanciato per i manager del gruppo il percorso “Leading the regeneration”. Partendo dalla riflessione sulla complessità esterna e dei mercati in continua evoluzione, ha lo scopo di supportarli nel riflettere e reinterpretare il modo con cui vivono ruolo e responsabilità nei confronti dei team che devono guidare. Ponendo l’attenzione sul raggiungimento dei risultati attraverso la creazione di un ambiente in cui il benessere e il senso di appartenenza siano evidenti e vitali. E parole come vulnerabilità, autenticità e felicità non siano più tabù. Nel 2024 questo percorso è stato affiancato da “Less Stress”, formazione dedicata a riconoscere precocemente, affrontare e indirizzare le situazioni di stress nelle nostre persone, arricchita da pratica su casi reali.
Veniamo al tema dell’Intelligenza Artificiale. Come può essere implementata in un settore che ruota intorno alle persone? Quali supporti vi vengono oggi dalla tecnologia?
Parlando di Intelligenza Artificiale siamo veramente ai primi passi. Stiamo testando tool in diverse aree e impariamo ogni giorno nuove cose. Al momento vediamo opportunità concrete di efficientamento di alcuni processi, come il recruiting, la formazione, la gestione del talento. Abbiamo identificato, anche in ambito HR, dei Digital Ambassador che hanno il compito di formarsi, raccogliere dai colleghi i “pain points” che devono fronteggiare ogni giorno e proporre soluzioni concrete supportate dalle nuove tecnologie.
In pochi mesi abbiamo identificato diverse opportunità di semplificazione e digitalizzazione e implementato molteplici iniziative, piccole ma efficaci e, soprattutto, apprezzate dalle persone. Penso che l’impatto delle nuove tecnologie e dell’IA in particolare sarà significativo sul mondo del lavoro. Per questo ritengo che sia importante investire in quest’area per capirne sempre di più le potenzialità e i casi concreti dove testarla. Non sarà l’IA che sostituirà l’uomo, ma altri uomini che sanno usare l’IA.
Per concludere, quali sono le più importanti sfide che dovrà affrontare il mondo delle risorse umane?
La sfida più grande per l’HR e per le organizzazioni sarà continuare a mettersi in gioco ogni giorno, rimanere curiosi e aperti alle novità, mantenere viva la passione per le persone e le relazioni umane, in un mondo dove la tecnologia avrà un ruolo sempre più rilevante.
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Chi è Giacomo Piantoni
