di Virna Bottarelli |
Mondelez International è una multinazionale che nel 2021 ha fatturato circa 29 miliardi di dollari.
In Italia è protagonista nel panorama dell’industria alimentare con marchi come Philadelphia, Oro Saiwa, Sottilette, Milka, Fattorie Osella, Tuc, Oreo, Cipster, Fonzies, Ritz, Halls e Mikado. Nel nostro Paese l’azienda ha circa 900 dipendenti, distribuiti negli uffici di Milano, negli stabilimenti produttivi di Caramagna Piemonte (Cuneo), Capriata d’Orba (Alessandria) e reti commerciali.
L’azienda ha ottenuto la certificazione “Caring Company 2022”, un riconoscimento che ne attesta la capacità di mettere le persone al centro, esprimendo un ruolo sociale con azioni concrete e misurabili. Ma l’attenzione ai dipendenti, in Mondelez, è ben radicata. “Da anni Mondelez International in Italia si impegna nel promuovere un approccio a 360° al benessere e lo fa sviluppando programmi che originano dall’ascolto continuo delle persone”, dice Roberta Candileno, responsabile risorse umane di Mondelez per l’Italia e per la Grecia.
Dipendenti che stanno bene in azienda fanno bene all’azienda: sembra un concetto banale, eppure non sono molte le realtà che lo fanno proprio. In Mondelez lo avete interiorizzato dagli anni novanta: come e con quali risultati?
Mondelez International ha portato in Italia una cultura aziendale fondata sulla valorizzazione delle proprie persone, attraverso la definizione di politiche e azioni tese a promuovere l’equilibrio tra vita privata e lavoro, supportando il benessere di tutti i colleghi. Già alla fine degli anni Novanta abbiamo implementato una sola timbratura al giorno per aumentare il senso di responsabilizzazione verso il controllo dei nostri dipendenti.
Tra le azioni adottate negli anni più recenti ci sono poi iniziative di work life balance come la policy “genitorialità serena”, che prevede l’estensione di congedi di paternità e flessibilità per il rientro del periodo di maternità, il master “Caregiver”, che offre un percorso di riconoscimento e valorizzazione della dimensione identitaria dei caregiver, e il più recente progetto pilota “Workplace of the Future”. Come iniziative di well-being, mettiamo a disposizione dei dipendenti una palestra interna, corsi di yoga, cucina, programmi di mindfulness. E, dal 2021, l’Employee Assistance Program, un servizio di counselling e supporto psicologico con professionisti dedicato ai dipendenti e alle loro famiglie.
Infine, abbiamo introdotto iniziative di sensibilizzazione su tematiche di diversità e di inclusione. Come la creazione di gruppi volontari di dipendenti, D&I Ambassador, che promuovono in prima persona attività di sensibilizzazione alla cultura dell’inclusione e della diversità. Quali ad esempio le D&I weeks, un palinsesto di interventi che coinvolgono business partner e Ngo per riflettere e confrontarsi su questi temi e approfondire gli impegni assunti dell’azienda. I risultati più evidenti sono un turnover basso, anche in questo momento di Grandi Dimissioni. Che va di pari passo con una gestione delle carriere che predilige la crescita interna e con dati di engagement, che misuriamo tutti gli anni, consentendoci di posizionarci ad un 85%, verso un benchmark “qualificato” Italia del 76%.
Cosa significa per lei dare ascolto alle persone?
Ascoltare vuol dire dare valore alle persone, ai loro bisogni, alle loro idee, alle loro competenze. L’ascolto è la base di tutti i rapporti, che siano personali o lavorativi. In Mondelez lavoriamo con i nostri dipendenti in una logica di ascolto, che è la prima azione quando si parla di reale inclusione e valorizzazione delle differenze. Attraverso delle survey e dei focus group, ascoltiamo le nostre persone e discutiamo con loro su cosa si intenda per benessere individuale e benessere organizzativo. E chiediamo il loro coinvolgimento attivo su action plan e nuovi progetti.
Come è composto il dipartimento HR in Mondelez Italia? Quali attività svolgete in prima persona e quali demandate a studi professionali esterni?
Il team italiano è costituito da dipartimenti più tecnici (Payroll, Compensation & Benefit, Rewards) e da dipartimenti più orientati alla gestione delle persone e al business partnering. A studi professionali esterni sono demandate attività ancora più specialistiche, legate alla fiscalità e alle assicurazioni. Per il resto ci avvaliamo di una struttura interna di People Service, condivisa a livello europeo, per attività di Learning & Development, Talent Acquisition e altre attività più amministrative.
Ha accennato al tema delle Grandi Dimissioni: su che cosa fate leva per trattenere i talenti in azienda?
Il turnover rimane basso, nonostante il fenomeno, anche se in leggera crescita verso il passato. Siamo intorno a un 3% di resignation, in linea con quanto considerato virtuoso per il benessere organizzativo. Il segreto risiede nello stile di gestione delle persone orientato alla loro responsabilizzazione e valorizzazione del loro talento. Ci impegniamo a creare un ambiente di lavoro flessibile, che risponda alle esigenze individuali in cui tutti si possano riconoscere anche da un punto di vista valoriale. Lo facciamo attraverso iniziative di work life balance, iniziative di well-being ed Engagement oltre ad una forte sensibilizzazione sulle tematiche di Diversity&Inclusion.
Ci parla della sperimentazione “Workplace of the Future” avviata per gli uffici di Milano?
Da marzo di quest’anno, per le persone negli uffici di Milano, abbiamo avviato la sperimentazione del Workplace of the Future, che consiste in un approccio olistico alla flessibilità in termini di luoghi e tempi di lavoro e di riposo. Tra i principali punti del programma vi è la possibilità di distribuire le ore settimanali di lavoro su 4,5 giorni lavorativi, ampliando così il periodo di riposo settimanale. La possibilità di scegliere se lavorare regolarmente dagli uffici di Milano o se fruire di due giorni di smart working alla settimana e di due giorni aggiuntivi al mese. E, infine, la possibilità di pianificare individualmente le ferie annuali, senza chiusure imposte dall’azienda.
Il modello è stato disegnato grazie al continuo dialogo con i dipendenti, che hanno condiviso l’esperienza e l’impatto che il lavoro da remoto e la pandemia in generale hanno avuto sulle loro vite. Da un sondaggio interno è emerso che il 94% della popolazione aziendale apprezza il lavoro in smart-working, ritenuto per altro in grado di aumentare la concentrazione e la produttività. Contestualmente è emersa la percezione di essere sempre connessi e di come il lavoro in ufficio ricopra un ruolo fondamentale nello sviluppo, nel rafforzamento dei rapporti sociali e nella riappropriazione di spazi separati tra vita privata e vita lavorativa. Partendo da queste considerazioni, la soluzione flessibile è apparsa non più come una risposta indotta dalla pandemia, quanto come una necessità sempre più ricercata dalle persone: da qui nasce il “Workplace of the Future”.
Essendo un’iniziativa che loro stessi hanno contribuito a costruire, la sperimentazione è molto apprezzata dai dipendenti. Infatti, da survey somministrate alla popolazione aziendale ad ottobre, emerge che questo modo di lavorare facilita l’equilibrio fra lavoro e vita privata con un punteggio di 4.9 su una scala da 1 a 5. Anche i manager sono soddisfatti di questo bilanciamento, considerato una strategia vincente per organizzare il team in maniera produttiva (4.8).
Quali elementi sono necessari in un’azienda affinché modelli organizzativi così “rivoluzionari” possano funzionare?
Il new Workplace of the Future e tutte le iniziative di work life balance e wellbeing citate vanno nella direzione di accogliere la persona nella sua interezza e molteplicità di ruoli. Tre sono gli elementi cardine: la comunicazione e l’ascolto, la fiducia reciproca tra azienda e dipendenti e il senso di responsabilità. Ci aspettiamo dei benefici importanti, perché l’aumento della flessibilità è un passo deciso verso il riconoscimento delle diverse esigenze individuali. Questo aumenta la soddisfazione delle persone, traducendosi in un crescente engagement organizzativo, predittivo di ottime performance aziendali. Viviamo meglio il nostro stare in azienda aumentando le nostre performance individuali e aziendali, quello che si dice una strategia “win win”.
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Chi è Roberta Candileno
