Esiste un grande mito, che si perpetua all’interno delle aziende, secondo il quale esisterebbe un conflitto generazionale tra “vecchi” e “giovani” lavoratori.
Vero, esistono esperienze specifiche che influenzano ciascuna generazione. Ma i potenziali scontri non hanno tanto a che fare con il gap generazionale, quanto piuttosto con le differenze caratteriali e comportamentali. Gli esperti della società di consulenza Hogan Assessments hanno individuato tre fattori chiave che contribuiscono a creare una maggiore armonia in un luogo di lavoro multigenerazionale.
Conflitto generazionale? Età, non generazione
È facile ipotizzare che le generazioni di baby boomer, Gen X, millennial e Gen Z differiscano tra loro in modo significativo. Ciascuna, infatti, è entrata a far parte della forza lavoro in condizioni drasticamente diverse. Tuttavia, quando si tratta di relazioni sul luogo di lavoro, gli effetti dell’età hanno sempre il sopravvento sugli effetti generazionali. Quest’ultima gioca un ruolo molto più importante nella formazione della personalità di un individuo.
“I dati sulla personalità di un baby boomer e di un Gen Z raccolti alla stessa età mostreranno differenze minime o inesistenti legate alla generazione di appartenenza. Questo perché i fattori inerenti alla personalità tendono a rimanere costanti tra le varie età. Per esempio, le priorità e i desideri di un ventenne rimarranno gli stessi a prescindere dal decennio in cui l’individuo aveva quell’età”, spiega Ryne Sherman. All’inizio della carriera, i lavoratori tendono a essere più emotivi, audaci, temerari e propensi al rischio: punti di forza utili a chi ha meno esperienza lavorativa. Negli individui con maggiore seniority, queste stesse caratteristiche potrebbero sembrare tratti immaturi o irresponsabili, con possibili scontri tra i team.
Generazioni diverse, motivazioni diverse
Una delle sfide che i leader si trovano a dover affrontare è coinvolgere una forza lavoro multigenerazionale. Ad esempio, la Gen Z è la più diversificata della storia dal punto di vista etnico e di genere, e i suoi membri sono più propensi di qualsiasi altra generazione precedente ad aspettarsi che le aziende adottino programmi DE&I.
Le persone più giovani tendono a privilegiare socializzazione, networking e collaborazione, mentre quelle più in là negli anni prediligono un lavoro solitario e non sentono il bisogno di socializzare. Sono inoltre meno propense a cercare il riconoscimento pubblico dei propri contributi e degli obiettivi raggiunti e preferiscono concentrarsi sui risultati piuttosto che sulla socializzazione. “Sebbene sia utile prendere in considerazione le differenze generazionali, è importante ricordare e rispettare ogni membro del team come individuo e cercare di capire le sue motivazioni sul lavoro”, aggiunge Ryne Sherman.
Guidare un team multigenerazionale
Gli adulti che entrano oggi a far parte della forza lavoro hanno caratteristiche in comune con i loro omologhi baby boomer quando questi erano all’inizio della loro carriera. Chi vuole sapere come guidare la generazione di oggi dovrebbe ricordare i propri obiettivi di carriera al momento dell’ingresso, come la stabilità e l’opportunità di crescita professionale.
Per mantenere il proprio impegno, i giovani cercheranno riconoscimento, celebrazione del proprio ruolo e conciliazione della vita lavorativa con quella privata. Cercano inoltre un senso di certezza, mentre le persone più in là negli anni preferiscono mantenere i metodi di lavoro tradizionali, rispettare il senso della gerarchia ed essere “buoni cittadini” dell’azienda. “La maggior parte della nostra personalità deriva dalle differenze individuali. Trattare le persone come individui anziché come membri di una generazione rappresenta l’approccio migliore. La chiave è trovare un equilibrio tra questi punti di vista e offrire un ambiente in grado di realizzarlo”, conclude Sherman.
