Senza un piano per migliorare la salute e il benessere dei dipendenti, o l’assistenza dell’AI e di altre tecnologie, il rischio di burnout si diffonde dai manager stressati ai dipendenti, creando un potenziale effetto domino.
Da un’analisi di Workday su 2,6 milioni di dipendenti provenienti da oltre 850 aziende e 12 settori in tutto il mondo emergono dati interessanti in tal senso. Il 27% dei dipendenti è ad alto rischio di burnout. Un altro 33% dei manager delle organizzazioni ad alto rischio di burnout rientra nella categoria a rischio elevato, rispetto al 15% delle organizzazioni a basso rischio. In altre parole, i manager delle organizzazioni ad alto rischio hanno il doppio delle probabilità di sperimentare lo stress lavorativo.
I dipendenti di organizzazioni ad alto rischio, gestite da manager con elevato rischio di burnout, hanno il 19% in più di probabilità di sperimentarlo. Un dipendente su due è ad alto rischio quando esposto a manager stressati. I dipendenti delle aziende a basso rischio hanno solo il 12% in più di probabilità di subire stress associato al lavoro quando il loro manager è in cattive condizioni di salute e benessere.
Dipendenti e manager stressati: i settori più a rischio
Le cause specifiche potrebbero variare, ma sono presenti in tutte le organizzazioni e in tutti i settori. Sebbene alcuni presentino un rischio maggiore:
- servizi finanziari: il 18% delle organizzazioni di servizi finanziari è ad alto rischio di burnout, con un miglioramento del 4% rispetto al 2022;
- tecnologia: il 23% delle aziende del settore è a rischio di burnout, con un incremento dell’8% rispetto all’analisi 2022;
- healthcare: si distingue dagli altri per la percentuale relativamente bassa di organizzazioni ad alto rischio (29%), oltre a presentare un miglioramento dell’11%;
- trasporti: ha registrato la più rilevante diminuzione (25%) rispetto al 2022, superando settori simili come il manifatturiero, l’energia e le risorse;
- governo, energia, media e intrattenimento: presentano la percentuale più alta di organizzazioni ad alto rischio, pari al 50% o più.
Perché affrontare il rischio burnout
I dati del report Workday Hiring and Talent Trends dicono che, per la maggior parte delle organizzazioni, il turnover volontario è in calo. Mentre quello involontario è in aumento e i candidati esterni competono per un minor numero di posizioni aperte. Questa mancanza di mobilità e crescita, combinata con le continue pressioni esterne, rappresenta una sfida per i livelli complessivi di coinvolgimento e produttività dei dipendenti.
Infatti, i dipendenti con un rischio di burnout elevato hanno punteggi significativamente più bassi in diversi indicatori chiave. Tra cui coinvolgimento, fiducia, soddisfazione e lealtà. Per quanto riguarda il coinvolgimento complessivo, ad esempio, chi è ad alto rischio di burnout ha assegnato un punteggio di 6/10, mentre le persone a basso rischio hanno dato un punteggio di 9/10. Se il rischio di burnout non viene affrontato, potrebbe causare problemi alle aziende che cercano di trattenere i talenti. Soprattutto in un momento in cui assumere qualcun altro non è un’opzione.
Farlo a partire dalla misurazione
Senza un modo per misurare costantemente il sentiment dei dipendenti, i dirigenti spesso non sono consapevoli del rischio imminente di burnout. Ciò crea una zona d’ombra che impedisce di affrontare la causa principale del rischio e del basso coinvolgimento. I leader aziendali devono adottare un approccio basato sui dati per misurare il sentiment dei dipendenti e tenere sotto controllo il rischio di burnout. Ecco quindi alcuni passaggi da compiere.
- Colmare il divario tra dirigenti e dipendenti attraverso i dati: un flusso costante di dati che misura il sentiment e il benessere dei dipendenti può aiutare i dirigenti a capire come si sente la loro forza lavoro e come quel sentiment influisce sulle prestazioni dell’organizzazione.
- Sfruttare l’intelligenza artificiale: l’AI, abbinata ai dati dei dipendenti, può anche consentire alle aziende di fornire informazioni chiave sulle persone, esperienze iper-personalizzate e opportunità di sviluppo che aiutano ad accrescere il successo sia dei dipendenti sia dei manager.
- Allineare i valori aziendali con i risultati di benessere: se la salute e il benessere sono delle priorità, devono riflettersi nei valori aziendali, nonché nelle azioni quotidiane e nelle attitudini dei leader di tutta l’azienda.
- Ridurre la rigidità e la complessità dei processi: ridurre il rischio di burnout non significa solo assicurarsi che i carichi di lavoro siano gestibili, ma anche garantire che manager e dipendenti sentano che il lavoro che stanno svolgendo è significativo.
